【MBA教学案例】苏宁电器：从全国连锁到家电零售龙头.docx

【MBA教学案例】苏宁电器：从全国连锁到 家电零售龙头(一) 摘要：本案例描述了苏宁电器从1999年实施综合家电经营的全国连锁至今的战略创新过程。2003年苏宁电器全国连锁 的格局初步形成，经过3C模式的升级、全国连锁的优化、苏宁易购的独立经营、苏宁的国际化等战略创新，苏宁如今已成 为国内家电连锁零售企业的龙头企业。苏宁通过组织结构变革、人力资源建设、物流和信息系统建设保证了战略创新的执行 和战略创新目标的实现。同时，苏宁协调新旧事业、推进国际化发展都迫切需要新一轮的战略创新。 关键词：苏宁电器，全国连锁，苏宁易购，国际化 引言 2011年3月，苏宁电器(以下简称苏宁)董事长张近东坐在由南京飞往北京的飞机上，他将参加全国的“两会”。 他在飞机上想到公司已取得的成绩：从2000年苏宁开展全国连锁以来，发展强劲，2010年销售收入1 562亿元，位居中国连锁百强榜首；收购香港镭射、日本家电连锁企业LAOX；截至2010年年底，苏宁全球各地门店总数已达1 342家；物流基地和信息化等后台建设发展迅速。同时，他也深知，如何协调好苏宁实体店与苏宁易购网店的关系，如何进一步推动苏宁 的国际化发展是苏宁当前面临的重要议题。 公司背景 苏宁电器股份有限公司的前身是于1996年5月15日在南京市注册成立的江苏苏宁交家电有限公司，公司于2000年8月30日经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电(集团)有限公司。根据2005年第二次临时股东大会决议，公 司更名为苏宁电器股份有限公司。 苏宁电器股份有限公司是目前中国3C(家电、计算机、通信)家电连锁零售企业的龙头企业，国家商务部重点培育的“全 国15家大型商业企业集团”之一。2003年以来南京市着力打造总部经济，南京总部经济发展能力显著提升，人力资源等项指 标在全国位居前列，这为苏宁的发展提供重要支持和有力保障。经过20年的发展，苏宁现已成为中国最大的商业企业集团。苏宁2010年入选世界品牌实验室发布“2010年(第七届)中国500最具价值品牌”排行榜，苏宁电器品牌价值达到508.31亿 元，比2009年增长52.93亿元，蝉联家电零售行业第一品牌，并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。截至2010年，苏宁 连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1 500家连锁店，员工15万人，2010年实现销售收入1 562亿元，位居中国连锁百强榜首，中国企业500强第50位。 2001～2010年，苏宁净利润年年大幅增长，苏宁2001年净利润为2525.29万元，2010年净利润为40.12亿元(附图7.6)。苏宁计划到2020年，连锁和销售规模将继续扩大，全球连锁店达3 500家，销售规模达6 500亿元。 1999～2002年实施综合家电经营的全国连锁战略 20世纪90年代末，随着家电市场供大于求的状况越明显，大家越来越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零 售商，零售商越来越依赖消费者。竞争的焦点不再是采购供应环节而是销售服务环节，因为家电价格不断下降，积压、滞销 有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。在商业流通企业中，传统的家电商场由于经营规模小和地域狭窄等限制，整 合上游商品资源的力度十分有限。而连锁企业因其规模化的市场网络和地域的广泛性，对商品上游资源的整合力度相当强。 因此，苏宁做大、做强的最佳选择就是全力发展连锁经营，“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁 的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实 施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。 与此同时，90年代末期，中国老百姓在家电消费上已趋向于“一站式”购买，即希望能在一个店内购买到各种家电。中国 越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品的制造商方向发展，如果不能与家电厂家的综合家电制造相适 应，具有综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。1999年9月，张近东召集全国中高层 骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。创业初期空调专营对苏宁的起步和快速发展起了非常大的作 用，使苏宁能够集中全部的资源和精力，专心致志地把空调业务做大、做强。但消费者“一站式购买”趋势的出现，以及单一 经营空调产品销售季节性强，经营风险大，使得张近东下定决心要突破单一经营空调转向综合家电经营。但社会上的许多人 对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑。有人担心苏宁启动综合 家电零售经营，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺。但张近东最后一锤定音，坚决搞综合家电经营。 “我们唯一的想法就是要开业，要开业我们