【MBA教学案例】韦尔奇变革通用电气.docx

【MBA 教学案例】韦尔奇变革通用电气 当韦尔奇于 20 世纪 80 年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重等。在日本、韩国以及欧洲一些国家的企业竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有 40 多万职工，其中有“经理”头衔的就达 2.5 万人，高层经理 500 多人，仅副总裁就有 130 人。公司的管理层次共有 12 层，工资级别竟多达 29 级。韦尔奇先后砍掉了 350 多个部门，将公司职工裁减为 27 万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意思就是他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5 个层次。这样，原来的宝塔型组织结构就变成如今的扁平型组织结构。 现在，通用电气有 13 个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他大公司不同。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须划入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气这种资金上高度集中的体制 至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市 场效益但投资规模较大的项目。 有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁型领导好还是民主型领导好，他回答说最好是二者的结合，即决策前应广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。 从这段案例材料可以看出，第一，韦尔奇变革通用电气首先是从通用电气的组织结构变革入手进行的。因为通用电气当时面临的最大问题是机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重，致使通用电气严重缺乏生机和活力。变革后的通用电气采用的组织结构是产品部门化的事业部制，这与当今世界管理决策分权化、组织结构扁平化的潮流是相吻合的，这也是通用电气能够取得成功的关键所在。