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长钢人力资源优化整合实施方案

2004-4-30

为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。

一、人力资源优化整合的必要性

集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。

二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念

——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。

——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。

——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。

——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。

三、人力资源优化整合的基本原则

１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；

２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；

３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；

４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；

５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。

四、人力资源优化整合的主要目标

根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：

精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在５％左右。

优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。

整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。

发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。

放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２００６年公司将全部取消费用补贴。

五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容

１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。

２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。

３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司）。