『许战海战略文库』企业竞争优势三大获取路径：产业、品牌和产品竞争优势.docx

许战海战略文库|企业竞争优势三大获取路径：产业、品牌和产品竞争优势 在快速发展和变革的全球化市场中，企业面临着持续的竞争压力。要在这种环境中脱颖而出，企业需要建立持久的竞争优势。通常，竞争优势可以从三个主要路径来获取：产业竞争优势、品牌竞争优势和产品竞争优势。 1. 产品竞争优势为什么很难长期保持? 产品竞争优势意味着企业提供的产品或服务在某些关键方面优于竞争对手。这可能是由于其创新性、设计、性能、价格或其他独特的产品特性。然而，产品优势往往是短暂的。随着市场的发展和技术的进步，竞争对手可能很快就能迎头赶上或超越这些优势。因此一个企业仅仅依赖于其产品的竞争优势，这种优势在面临市场和技术变革时很难长期维持。 柯达的教训： 柯达曾经是影像的代言词。它创建于 1880 年，业务遍布全世界，全球员工超过 8 万。柯达的市值最高达到 310 亿美元。最辉煌的时候，中国市场只有一种胶卷，就是柯达。然而，2012 年柯达申请破产，从一家世界最大的胶卷生产商，变成了一家目前市值不到十亿美元的商业图文影像处理公司。 自从柯达破产又重组过后，公司主要的业务就来自于那些小众电影市场——现在仍然还有一小部分导演是胶片的死忠拥趸，不肯运用数码手段拍摄影片;此外，柯达也向报纸印刷、包装和一些相关企业出售设备。柯达目前的主要营业收入仍然来自其传统业务。 富士的战略： 富士胶片，昔日的胶卷业巨擘，经过六、七年的不懈追赶，在 2001 年超越了业界领头羊柯达公司。然而，这似乎是一场昙花一现的胜利。自 2000 年后，由于数码相机的普及，彩色胶卷市场开始迅速萎缩，年均下降幅度达到 20%-30%，导致富士胶片的核心业务急速滑向亏损的深渊。 在 2004 年，古森重隆作为新任 CEO 发布了“VISION 75”中期经营计划，为富士胶片在其创立75 周年(2009 年)提出了清晰的改革方向，包括“深度经营结构改革”、“构建新的发展策略”和“加强联盟经营”三大基本战略。 基本战略一、深度经营结构改革 富士胶片选择在维护模拟技术的基础上，积极发展数字技术。古森重隆强调，即便改革经营模式，富士胶片从未计划退出胶卷市场，因为他深知照片不仅仅是一种产品，更是守护着人们宝贵记忆的文化符号。2006 年，在日本坚守“终身雇佣”制度的背景下，富士胶片果断裁员 5000 人，并投入超过 2000 亿日元用于经营结构改革，这一决策帮助公司在 2007 年创下了净利润 2073 亿日元的历史新高，帮助公司平稳度过了 2008 年金融危机。 基本战略二、构筑新的发展战略 数码技术市场的价格竞争异常激烈，只依托这一个领域无法获得昔日胶卷行业的利润，必须创造出新兴领域的核心业务。古森重隆要求公司技术开发部门的负责人汇报富士胶片掌握的核心技术，对比市场需求，完成四象限定位图，横轴表示现有技术和新开发的技术，纵轴表示现有市场需求和未来新市场需求。根据定位图，发动全员探讨以下四个问题 : ● 如何利用现有技术巩固现有市场 ? ● 如何开发新技术并将其应用到现有市场 ? ● 如何将现有技术应用到新市场 ? ● 如何研究新技术以开拓新市场 ? 经过反复论证，富士胶片没有进入全新的、自己不熟悉的领域，而是不断在自己擅长的方面延伸自己的技术。通过对现有技术、新兴技术和现有市场、新兴市场做交叉整理，从纳米分散、制膜、精密涂布技术等核心技术出发，富士胶片推出了大容量数据流磁带、离子交换膜、透明导电膜、平板液晶显示器用薄膜、MEMS 微镜等先进独特的产品。 如今，富士胶片已经成功实现了多元化发展，业务覆盖医疗健康、高性能材料、数码影像、印艺、光学元器件、文件处理六大领域，并在医疗健康和高性能材料这两大重点领域持续加大研发投入，推陈出新，实施了“强化现有收益项目”和“开拓新市场”两手抓的新成长战略。 生物医药、化妆品、高性能材料等领域看似与胶片不搭界，但富士胶片清楚地认识到其技术强项正是生产这些新产品所需的核心技术。比如，让女性消费者竞相追逐的胶原蛋白其实是影像技术中着重研究的化合物，富士胶片在开发研制胶卷技术近 80 年的历史中，已经掌握了胶原蛋白的原理 ;而让人津津乐道的“抗氧化延缓皮肤衰老”技术因为能够有效防止照片发黄，被广泛运用在胶片领域。 富士胶片把这种做法称为“技术复用”。再比如，由于在胶片生产中积累了大量的精细化工核心技术，因此可以充分发挥这些技术的医疗生命科学成为富士胶片转型的重要方向。富士胶片研发新药用的是自己多年来在化学方面积累的技术。当然两者之间有较大的差别，富士胶片通过并购其他药厂来解决这些问题。 早在 2006 年，富士胶片就出资收购了两家法国医疗设备公司，随后，又在医疗领域陆续完成了十几次收购与合并 ; 2008 年，富士胶片进军药品与医疗领域，两年后又启动再生医疗业务 ;2012 年