纳什空间_组织与人力资源体系诊断_20180204.pptxVIP

纳什空间人力资源体系诊断;目前已初步完成第一阶段‘人力资源体系诊断’工作;目录;本次人力资源体系诊断的框架;前期调研访谈阶段，为充分了解员工反馈，项目组进行了一对一访谈30人次，并开展全员敬业度调查，回收492份有效问卷（82%）;整体而言，纳什空间员工敬业度调查表现低于市场常模平均水平，尤其是在企业竞争力、工作顺畅程度、培训发展方面问题最为突出;在企业竞争力方面，除产品创新较受认可外，员工对公司的运营效率、客户服务、产品质量和应对市场变化认可度均较低;就工作顺畅度而言，调查显示员工工作压力较大的主要原因是变化较多、流程复杂、缺乏工具和资源，以及得到支持和帮助不足;员工对薪酬竞争力、培训的机会和资源感知较低，绩效部分问题的凸显性相对前者略低但依然存在不少反馈声音;访谈摘要：战略规划/业务定位——高层对战略尚未达成一致，中层对战略理解不充分;访谈摘要：组织架构/权责——普遍反映架构调整频繁、授权不足、中层没有发挥业务管理角色的空间;访谈摘要：人力资资源管理机制——业务体绩效复杂度高、差异化不足，培训体系尚不完善;访谈中管理者反馈的问题与员工调查揭示的问题相匹配，核心反映在组织体系责权不清晰授权不充分、人力资源体系对人才的激活不足;目录;纳什空间的商业模式解构——通过空间产品积累大量用户资源，进而围绕庞大的用户规模衍生创新盈利模式;纳什空间的“地产+互联网”业态，兼具地产行业快速、标准化，以及互联网行业信息透明、用户需求为先、创新驱动的特点;纳什现行以区域为核心的架构体系有效体现了区域差异，满足了对市场快速响应的需求，同时组织层面支持创新业务提供了保障;问题1：产品事业部制定位模糊，与区域线的协同和管理关系不清晰，需明确产品条线的管理规则和产品事业部内部架构，并清晰与区域之间的管理关系;问题2：总部管理职能发挥较弱，双重身份定位下难以有效支持和管理区域;问题3：运营中心与产品中心职能定位不清晰，相关职能在战略版图中的重要地位未得到显现;问题4：四级架构不利于组织快速决策，影响组织授权;问题5：高管分工???理跨度较大，存在一定交叉，不利于组织协同和闭环决策;建议未来组织架构重点从如下几个方面优化;近期优化方向：明确总部职能分工，做实城市公司职能，Space事业部向城市公司进行标准输出;近期组织优化方案变革要点、预期收益与风险;远期优化方向：搭建平台型总部，进一步强化城市公司职能，构建强区块的矩阵式架构;远期组织优化方案变革要点、预期收益与风险;目录;考核激励部分：组织绩效等同于组织负责人个人绩效，激励分配没有基于组织绩效的奖金包概念;考核激励部分：组织绩效考核周期未区分部门性质全部季度考核，指标设置以过程导向为主，没有年度统一目标;考核激励部分：个人绩效同样全部采取季度考核，考核内容没有季度和年度的侧重点差异;考核激励部分：业务序列员工有单独的业务奖金考核机制，体现为职责为导向的量化考核模式;谢谢！;战略不清晰问题的原因分析：高层战略共识基础不足，加之向员工传导不充分、组织频繁调整，加剧了员工对战略规划的迷惑感;纳什空间‘房地产+互联网’业务模式下，力求通过空间、社区、服务、云端联动，打造联合办公生态圈;纳什的业务模式和战略目标，对其组织能力提出了“快速响应市场、产品运营标准化、资源共享”三大要求;快速响应和开拓市场的能力：区域在资源、竞争态势和客户需求方面均存在不同程度差异，对市场的快速响应就需要对区域充分授予围绕开拓业务的所有职能;产品和运营服务体系标准化的能力：要求总部加强产品体系、运营服务体系的标准输出能力，区域端更多履行快速执行职能;资源共享的能力：;纳什空间现有的总部+城市公司+事业部组织架构模式比较符合业务定位，但需进一步厘清三者之间的定位关系;纳什空间现有的总部+城市公司+事业部组织架构模式比较符合业务定位，但需进一步厘清三者之间的定位关系（续）;组织定位厘清的基础上，未来还需对总部部分职能进行强化并配套相关授权措施，确保为城市公司提供强有力的支撑;组织运营效率方面，现行高管分工存在管理跨度大小不均、专业跨度大、协同性体现不足的问题