复旦管院讲义-战略管理.ppt

项保华死亡冒进陷阱培育期成长期成熟期衰退期时间规模0集团业务经营

——企业演化战略陷阱：保守与冒进成长转折点A饱和转折点B夭折保守陷阱业务前景判断的战略误区项保华集团业务经营

——战略演化陷阱回避：大而精与多而强关键：准确判断演化环境，突破内部实力瓶颈。防止保守：大而精。锁定顾客、模式复制、规模经济、快速盈利。克服冒进：多而强。稳定进化、适应潮流变动，通过拓新实现业务突破。培育期成长期成熟期衰退期规模稳定演化规模扩张演化时间规模0快速增长的三种战略：专长规模扩张、模式跨区移植、创新裂变派生——MichaelA.Cusumano;ConstantinosC.Markides,eds,StrategicThinkingfortheNextEconomy,JohnWiley$Sons,Inc.,2001:269-290项保华集团大企业病

——成因及防治对策探讨图示：工作重心公司顾客创业阶段大企业综合症成因公司增大，员工人数增加，顾客理念淡化顾客总量递增，单一顾客受重视程度弱化运营规模大，内外协调难，顾客敏感性降成长阶段成功阶段问题：如何消除大企业综合症？——亚德里安·J.斯莱沃斯基等著，发现利润区——战略性企业设计为您带来明天的利润（1998），中信出版社，2000年，第18页。项保华集团战略思考

——公司核心技能建立：识别、开发、传播管理1、仔细识别与建立易被公司忽视的横向与纵向“核心技能”；2、分析公司总部在开发和传播核心技能过程中可能扮演的各种不同角色；3、选择既有应用价值又能兼顾公司现有条件和工作方式的适当管理方法。——安德鲁·坎贝尔（AndrewCbell）：“建立核心技能”，载安德鲁·坎贝尔、凯瑟琳·萨姆斯·卢克斯编著，战略协同（第2版，1998），机械工业出版社，2000年，第283-314页。集团总部战略关键问题如何识别整个公司范围的核心技能？如何确定公司总部在管理这些技能过程中所应扮演的角色？项保华集团公司管理

——母子公司关系处理的三种典型模式职能强化：单一型(Unitary-Form)，总部集权，统一管理。例：纵向一体化发展而成的大型制造企业。松散联合：控股型(Holding-Form)，独立运作，自主决策。例：横向多元化发展而成的大型投资公司。有分有统：分权型（Multidivisional-Form，即按区域、产品、客户等划分的多事业部组织），收支分离，自主经营。例：多元化产销混合型的大规模企业集团。项保华集团战略重心

——业务经营与管理发展的指导思想与操作建议放：谨防多元化业务失控、经营实力相对欠缺。收：谨防集权化机体僵化、市场应变相对不足。根本指导思想放而不乱，整体实力强；收而不死，个体活力足。平衡兼顾内部文化约束与外部商业需要的关系。具体操作建议收支分离、独立核算；投资审议、智慧共享；创意激活、风险受控。项保华集团实力构建

——集团整体运作、投资、调适三类实力开发日常运作自主经营能力：母子股权相关、内外审计评信、子公司互惠共生。激励到位、委托代理不越底线：无关联交易、体外循环等。支持子公司间合作：内部赊销、授信优惠，销售网络共享。业务投资集团审议能力：价值洞见共享、集团职能支撑、业务发展布局协调。集团资源、能力、信誉扶持子公司成长。资源采购、区域经营，不竞争、防重复。环境调适沟通应变能力：集团内部成败典型案例多向、快速、高效地共知、共议、共享，管理团队挂职、轮岗、柔性组合，创业激情与风险意识平衡兼顾。创新开拓、小步前进：关注市场需求变化、及时响应跟进。分级授信、降低风险：内部管理小问题不断、大问题杜绝。项保华集团管理难题

——重大战略决策观点冲突成因试析前景共识？业务相容？文化和合？注重交流：和而不同——相互宽容、尊重、理解。名利权、关系、面子、时尚、信仰等差异协调不当，均会对集团整体发展产生负面作用。项保华业务展开方式

——业务范围演化与组合重构战略进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务范围业务组合横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约纵向整合：前向、后向点、多点或单线、多线甚至网状项保华产业纵向布局

——行业（价值链）利润分布结构分析EDBCA产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利润率（%）项保华纵向整合拓展

——课内讨论：纵向整合需考虑哪些因素？后向整合摩托销售向摩托生产发展洗衣机厂生