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;引例：疫情治理凸显中西人权文化差异;;;;;;实践链接13-1：TCL并购与汤姆逊、阿尔卡特的文化差异有多大？;;;;;;;;实践链接13-2：海尔整合通用家电;;;13.3.2 强皮纳斯（Fons Trompenaars）的文化架构理论;;;13.4.1 企业跨国经营中的文化冲突整合概述;;;;（一）建立文化整合团队
联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。
（二）开展跨文化培训
新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师，开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。在收购过程中，作为董事长的杨元庆专门聘请了英语老师，进行了3个月的强化训练，为高层做表率。;（三）建立沟通机制
并购后，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查以掌握员工心态变化，让员工和高层直接面对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。
（四）引进学习
联想和IBM的文化都非常强势，一方取代另一方基本不可能，联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。;本章小结
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