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6sigma培训知识说课6 西格玛管理法6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关6 Sigma的真正值如何理解6 Sigma6 Sigma 方法论6 Sigma 6 Sigma 成功实施关键因素全球化6西格玛服务战略整合电子商务驱动业务成长的关键领域直接与过程整合Six Sigma专为客户影响力设计削减客户支出 提高客户生产率网状的Six Sigma基础结构DFSS企业内部的培训网络、项目管理six sigma工具IT/ERP电子商务所有IT应用系统同DFSS密切相关Six Sigma项目实施的趋势同其他业务战略完全整合电子商务要求即时流程数据，Six Sigma可实现。 - 杰克。韦尔奇80年代中期摩托罗拉面临电子产业的日本竞争者的威胁，需要大幅度提高质量水平6 Sigma管理法成功实施摩托罗拉 1992年达到6西格玛能力，采用6西格玛管理法的前1 0年内，节约不低于1 5 0亿美元德州仪器公司I B M美国联合信号 节约1 5亿美元的资金6 Sigma管理法成功实施通用电气G E 6西格玛管理法仅在1999年一年就为公司的经营成果增加了多于20亿美元的收益。单证错误以及与关键顾客的冲突降低98%在物资采购方面通过有效的合同评审每年节省1百万费用客服中心效率从76%提高99%三年节约费用共750万美金“Motorola 开发了Six Sigma, GE将其发扬光大 !”6 Sigma值设定的质量目标是 3.4 DPMO(缺陷率：过程中的失误，对顾客非常关键)不高于3.4 per million opportunities3.4/100万是如何得来的？公差下限公差上限01.5σ+6σ-6σ6 Sigma由来工序偏离目标值工序波动(process variability)：偏离期望值±6σ(标准差)又假设工序受干扰，可能引起工序期望值偏移目标1.5σ(标准差)6 Sigma中的基本概念工序（过程）：商业事务、制造、提供服务的环境中的任何重复性的活动。Y=f(x), x:输入，系统中上游部分发生的变化与产生的绩效Y: 流程的输出结果为了改进生产过程，减少波动性，需要收集影响产出水平波动的数据。6 Sigma中的基本概念CTQ (Critical to Quality) 是产品/服务或过程的关键的可测量的特性（由顾客确定的），关键特性的性能标准或规格限范围必须能满足顾客的需求. 对于过程（工序）结果影响重大。识别出这些因素对于如何改进过程、大幅度地降低成本、提高过程质量至关重要。CTQ 通常必须由顾客的描述转换为为可操作的定量的技术特性（运用 QFD）6 Sigma中的基本概念波动性 可能源自生产流程中管理和职能等许多方面的原因。缺陷 一个描述工序产出的可量化的特征。指产品或者服务不在顾客可以接受的范围之内，即不符合规格。6 Sigma管理法的定义（Kevin Linderman et al , 2003)有组织的系统的方法进行战略流程改善利用统计方法进行新产品/服务的设计开发大幅度减少顾客定义的缺陷率的科学方法基于顾客需求设立目标，而不是企业/部门的内部考虑。6 Sigma管理法定义6西格玛：一种综合的、富有柔性的质量管理体系。该体系基于对顾客需求的深刻理解，严格的事实、数据的统计分析和持续的企业流程的管理、改善和再造。 - Peter S. Pande6西格玛业务改进...市场输入供应商过程顾客的主要需求输出缺陷缺陷的深层原因分析实现永久的缺陷减少过程的变异输出引起缺陷… 从数据驱动的方法到根本原因分析的方法6西格玛管理法的应用6 Sigma管理法通过缺陷程度来度量生产工序（流程）。100万个机会只允许有3.4个机会出现次品。这一目标远远超出了正常的质量水平，相当严格的目标（但不像0缺陷），需要进取的改进计划。一种管理哲学，强调基于对整个生产流程的理解、度量、分析和改善, 通过实际操作与控制来消除工序中的缺陷，提高运营水平。TQM方法的一个延伸。核心观点就是测量出生产流程中的缺陷，找到系统的方法消除这些缺陷，从而接近“零缺陷”的质量水平。 Six Sigma管理法的总结由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合，能推动整个业务运作并使目标得以实现。对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减少波动与变异并大幅度改进流程为目标。采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改进，并维持改进成果。提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分） 6 Sigma改进方法论：DMAIC 在过程改进中模仿PDCA循环(Shewhart,1931,1939)DMAICDefine定义?Measure