外贸企业现金流动态预算管理-《国际商务财会》(2019年11期).docx

龙源版权所有 外贸企业现金流动态预算管理作者：郑洁来源：《国际商务财会》2019年第11期 【摘要】在企业生存与发展中现金流扮演着非常重要的角色，企业合理的运用现金流预算，提前预测未来一段经营时间内现金的余缺，科学的对现金流入和流出的循环做出安排，让企业在现金流富裕的情况下更好的投资，在现金短缺的情况下，进行早期预警，整体规划并降低经营风险。具有多样的业务模式及多种结算方式的外贸企业，关注现金流动的规律显得尤为重要，使现金流良性循环，文章从S公司实际出发，借助ERP系统，进一步加强对进口贸易资金风险的控制，提出现金流动态预算的具体实施方案。 【关键词】现金流；外贸；动态预算 【中图分类号】F275 一、现金流动态预算管理理论框架 随着市场一体化进程的不断推进，现金流量管理在企业管理中的重要性愈发显现出来。在某种程度上，现金流量管理将现金流作为企业管理的核心。对公司日常运营、投资和筹资活动当前和未来期间所需的现金流量变化的时间和数量进行全面预测和总体安排。并对执行结果进行分析与评价。 外部经济环境的复杂多变，业务形态多样化，市场的发展、经营战略的不断改进，传统的静态现金流预算管理无法满足实时反映企业最新的经营情况的需求。有必要使用动态的管理方法来预测新问题和新情况。鉴于以上情况，现金流动态预算管理理论框架需与公司战略目标、业务活动、信息技术等相结合。 （一）预算管理因素 现金流动态预算管理与传统的预算管理模式的区别在于需要将线性预算模式转变为循环管理模式，从预算的制定到企业战略目标的实现，需要自上而下地传达战略目标，并从下到上反馈预算执行过程中的情况。对预算管理进行改进，引入PDCA循环，建立起计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）的闭环预算管理体系。 预算目标基于企业的核心经营目标来制定，以及结合动态的经营环境变化和企业战略目标。这样现金流的规划才能依据动态信息和企业战略目标形成滚动预算。 （二）企业战略目标因素 现金流预算管理是全面预算管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要环节，预算管理和战略目标管理之间相互制衡，使得预算管理与战略管理密不可分。 （三）企业经营管理因素 现金流动态预算管理与企业生产、经营、销售全流程都融合在了一起，来实现企业价值最大化，提高现金流的使用效率，企业的经营管理为预算管理获得贴近现实的可靠数据提供了途径。预算信息在实际中得到反馈，使企业经营者在动态中分析预算执行结果，及时掌握信息并作出调整。 （四）信息技术因素 现金流预算需要针对外界因素的变化进行动态调整，动态调整需要有能够对信息进行动态的输入及输出的能力，这些新的要求变化都需要通过信息技术来得到实现，在信息技术的有效支撑下进行预算、执行、分析。 著名财务管理专家丹尼森研究了企业内外营运对现金流产生的影响，认为销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应有一定的影响；瓦尔特研究了现金流量指标在企业财务分析评价中的作用，将现金流指标与危机预警的财务分析联系起来；汪家常（2002）认为企业需结合自身的发展战略，建立完善的预算战略管理体系，运用财务指标和非财务指标，将企业战略与预算管理结合起来。笔者认为，建立满足企业经营决策需求的现金流预算管理体系与企业战略目标、经营活动、信息技术密不可分。 二、案例分析 S外贸企业主要以进出口贸易为主营业务，在以医疗设备、工业设备为主的代理进口业务方面，一向和银行维持着良好的合作关系，对业务风险的把控也有一定的效果，资金管理上也没出现太大的问题。但是近年来，伴随着S公司业务规模的不断扩大，业务类型的不断复杂，S公司对资金的需求急剧增长，现金流管理风险大大提升。 受外部环境的影响，国内外市场行情波动较大，S公司在市场高点进入的代理进口业务，遭到A客户弃货，代理客户本应在信用证到期前或货物到港前来款提货的不垫资业务，由于A客户在信用证承兑前仍未来款，造成企业被动垫款，占用了大量资金，而在手货物短期内无法转卖，资金无法及时收回，导致S公司资金紧张，而此时S公司正处于业务扩张期，对资金的需求不断增大，存在资金链断裂的风险。 本文认为S公司出现上述现金流短缺的状况，是由于没有建立合适的现金流预算管理导致的。第一，预算在根据企业战略目标制定的同时，没有结合动态经营环境的变化调整，导致S公司预算管理未能贴近实际。第二，S公司忽视了动态预算事中控制和事后分析的重要性，S公司将预算自上而下下达的同时，业务未能及时将应收账款回款情况向上级传达，进行预警，导致公司未能改进整体的预算管理计划，闭环管理体系没有形成。第三， S公司没有充分利用信息技术手段来应对预算管理动态调整的新变化。 三、S公司现金流预算管理目前需要改进的方向 首先需要明确事前计划。S公司需要认识