各个层级论项目管理要点.docx

论项目管理 项目经理层面 经理作为项目的核心，首先要在企业文化背景下确定自己项目的项目部文化，即项目部精神、项目体系，贯穿整个项目全过程管理，以此引导项目部人员的工作方式及态度。 在企业背景下，基于以往项目管理的经验和教训在项目部形成自己的一套切实高效的管理模式，即规范化模式，最好形成书面资料保存，形成自己的品牌化；每个项目根据具体情况微调即可，一项目一总结一精细一优化提高管理的质量和效率。譬如 项目部的宗旨和精神，以及工作态度与方式。 对技术，商务，材料，安全，现场等方面的管理。 临建道路材质、设置原则，宽度；围挡的材质、高度以及方式和宣传标语内容；五牌一图设置位置及内容；材料接收方式以及亏方处理；现场材料堆放以及放置原则；生活区、办公区设置原则等。 现场安全文明施工规范化，模式化。譬如：临边防护位置及高度、材质、方式、颜色等；塔吊及施工电梯的宣传标语；临时用电规范化方式；电缆、电箱布置方式；工人安全保证措施；建筑垃圾清理时间；消防演练；劳务生活区工人起居方式规范化等。 现场施工进度、质量要求。形成以生产经理、总工为主导，施工员等为主，材料，安全，商务等为辅的管理模式；譬如：主体砼成型要求，常规节点做法，进度、质量要求（可分等级，不同等级要求不同）；常规抢工期措施；疑难点解决措施，样板间设置内容，需提前注意的质量问题，工法、QC、论文、专利等本项目产出的成果等。 现场安全管理。现场形成以生产经理、总工为主导，安全员为主，施工员、材料员等为辅的管理模式，保证项目零事故，应急预案可分事故级别制定，并且每个项目最好演练一遍，以备不时之需。 迎接上级部门检查、参观等需模式化，精细化。可根据具体情况分等级，每个等级具体化要求和任务分工等，达到事半功倍的效果。 要求每个部门提高管理效率和质量，每个部门内部管理从近似粗放式管理模式向精细化管理靠拢，特别是现场施工以及商务、材料管理。做的内容要切实高效，切勿形式化。做到内容大于形式。 建立项目部各部门之间的职能分工，制定长短目标，适当的给予一定的切实有效的权利和任务，互相监督，互相制约，避免各部位或者个人由于经验不足导致权利滥用。由此将项目经理各方面的压力传达给项目部每个成员，解决目前 “项目是经理一个人的项目，与自己关系不大”的不用心、不尽力问题，达到每个项目每个人都人尽其力，物尽其用。 鼓励和支持项目部成员创新，特别是在现场施工工艺、管理模式、商务与技术结合、质量、进度管理等方面，定期总结分析工艺创新给项目带来的效益；定期组织学习大型施工总承包企业优秀的施工经验、创新技术和教训，比如中铁，中建等，切勿闭门造车，过于依赖经验主义，坐享其成等问题。定期组织学习大型房企对总承包企业的要求等，做到施工中“严要求，高效率，高质量，足利润”有的放矢，比如保利，绿城，世贸，碧桂园等（青岛项目比较多的国信、绿城、保利、城投、碧桂园等）；随时做好能承接大型房企工程的准备和能力。 现场劳务管理 比较全面的了解现场的施工流程，施工进度，质量和安全问题，为统筹规划项目发展做好基础。 对劳务队伍管理采取“抓主要，放次要”的原则，即主抓劳务队伍的主要负责人，次要的就要适当的放松，将有限的精力用在“刀刃”上，这样就能让劳务队伍内部上行下效，不怒自威。 对劳务队伍管理采取严格的制度化管理，切勿随意根据出现的情况临时做决定，在劳务进场前就要制定全面的规章制度约束劳务的行为，将准备活动做在前面，为进场后管理劳务奠定理论基础。譬如：《分包管理规定》详细的表述现场出现的各种情况奖罚标准，内容可以涉及根据配合程度以及根据施工质量、进度、安全等问题的完成情况拨付工程款的比例和期限，尽量控制在劳务单位能承受的范围内，避免产生不必要的纠纷。 形成劳务队伍管理的“人才库”；目前跟我方公司合作的劳务单位比较固定，且劳务管理人员业务水平良莠不齐比较严重，由于劳务管理人员是直接管理工人，是非常重要的环节，在合作过程中根据劳务单位现场管理人员的配合以及完成工程实体的质量、进度、安全等情况进行打分存档，下一个工程要求劳务公司将以前合作的比较优秀的劳务管理人员调配到新项目，以此循环往复，优胜劣汰。 除了管理好劳务队伍外还要做好服务工作，特别是工程资金和工人生活问题，安抚好劳务心态，解决后顾之忧才能谈管理，否则一切谈论也是空谈。 对劳务队伍采取纸面的计划管理，尤其是进度和质量管理，制定的计划最好能满足甲方要求的前提下让劳务队伍通过足够的努力能够完成，要切合实际，切勿要求过于夸张，这样适得其反。一旦制定计划，就要严格按照计划执行，定期分析现场与计划的偏差，采取措施纠偏，除非不可抗力，否则切勿轻易修改计划。 项目部人员管理 现场施工员管理：明确具体施工范围，及质量、安全、进度、商务、技术