战略三环：战略规划、解码与执行.pptx

读书笔记 用得上 战略规划全景解析系列 立足企业战略管理系统建设 战略三环 战略规划、解码与执行 @管理智库 本书简介  适读人群 ：企业创始人或高管、企业战略管理人员、管理咨询或管理培训从业人员、商学院师生  立足企业战略管理系统建设,案例覆盖金融、地产、医药等30个行业,本书兼备全球经典战略管理思想和中国企业战略管理最佳实践，能够帮助企业构建高效实用的战略管理体系。  本书兼备全球经典战略管理思想和中国企业战略管理最佳实践，简捷高效助力初创企业快速成长。  本书提出的战略三环方法论，融合了战略咨询与企业内部战略管理的实战经验，并提供大量真实案例和工具指引，易懂易学。  丝路视觉集团董事长李萌迪、金地集团副总裁徐家俊、珠海金控集团副总裁秦军、罗兰贝格前中国区合伙人刘则治、美世（Mercer）前中国区总裁张世东、光辉国际（Korn Ferry）全球高级合伙人张军照、华为公司薪酬管理部部长陈萍联合推荐。 - 2 - 目录 01 02 03 04 05 06 企业战略发展阶段与定义战略三环模型与基本内涵将商业机会转为战略规划将战略解码为行动与责任 战略执行靠组织、人才与文化 战略管理中的领导力与业绩 - 3 - 企业战略发展阶段与定义 - 4 - 企业战略管理发展阶段 目前，企业战略发展经历了3个发展阶段，每个阶段的聚集点都不同，逐步从企业定位到对人的高度关注。 第2阶段：流程优化与核心能力  时间：从20世纪80年代末至21世纪初  代表人物与著作： 20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论崛起 第1阶段：定位  时间：20世纪60年代早期到20世纪80年代中期  代表人物与著作： 1965年，安索夫《公司战略》 第3阶段：以“人”和创新为特征 的无形资产  时间：从21世纪初至今 - 5 - 成功战略管理的框架 成功的战略源于在竞争环境中明确长期发展目标、评估资源并高效地执行，战略的过程化管理开始浮现 成功的战略 高效的执行 简洁、持续、长 期发展的目标 对竞争环境有深 刻的理解 客观评估资源 - 6 - 战略的定义 战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。 - 7 - 战略四大失误与纠错机制 肩负着企业战略管理责任的企业领导者（最典型的是企业创始人和高管），如果在战略规划、解码与执行的管理上缺乏 系统的认知、知识、训练、实践、反思和提升，就会出现战略上的种种失误。 战略流浪汉 没有清晰的规划，无法回答“我是谁”“到哪儿去”和“如何去”，盲人摸象。 战略墙头草 缺乏能力基础，无法落 地生根和传承。 战略东施 缺乏明确的定位，不停地模仿竞争对手或者盲目照搬成功企业经验，水土不服。 战略恐龙 对外部反应迟钝，充满惰性，被快速变化的环境所淘汰。 为了时刻防止企业陷入以上种种战略管理误区，企业领导者必须时刻用“灵魂三问”来警醒自己：  我们的战略是否清晰回答了如何实现组织整体目标？  我们的战略是否能让我们在竞争中获胜？  我们的战略是否形成了管理闭环？ - 8 - 战略成长模型 企业在从小做大的过程中，必然会经历“单一产品/区域市场到多元产品/跨地区市场”的递进式发展，企业组织也会呈现出不同的特点。既要前瞻地抓住机会求发展，又要有效应对内部危机。反应得当，企业就能突破瓶颈，上升到下一个 发展阶段。这种反应就是战略的体现。因此，各阶段制定和执行适当的战略，就成了企业创始人和高管无法回避的挑战， 也成了衡量企业是否可持续发展的根本标志。 企业战略变化 跨领域（行业） /跨地区（国家） 多元产品/跨区域市场 矩阵组织 创新、协作 单一产品/区域市场 事业部组织 授权、协调 失去活力 的危机 功能型组织 规范集权 专制危机 控制危机 再兴 成熟 简单组织 松散不规范 幼小 领导危机 内部秩序危机 成长 经营环境变化 图：企业战略成长模型 - 9 - 战略管理层次 在一个大型企业集团内部，战略管理是分层次的。每个管理层级应根据其授权程度和资源配置，精准地理解战略的关键 点和可能选项。 多元化企业集团（某控股集团） 产业组合、生态布局 产业板块/非多元化企业（其子集团） 产业链上下游整合、横向整合、业态布局、平台建设 业务单元/单体公司（其子公司） 产品、服务、区域、客户 业务部/职能部门（某子公司营销部） 策略、重点工作 外延式扩张 内生式增长  战略管理的层次越高，战略上面临的复杂度就越大，对于企业资源、组织能力、创始人及核心高管的个人能力要求就越高。  在当下的管理层次上，管理者必须高效地进行战略管理，更要向上理解上一层次战略的由来、内涵与未来演变，这就要求管理者跨越企业发展阶段和层次的局限，熟练掌握战略管理的大逻辑与方法论。 图：不同组织