战略型人力资源管理与体系建设.ppt

业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 几种股份激励模式比较 几种主要股权激励模式的优缺点和适用的企业类型 Diarize（定出做的时间） 变为 Do it latter（呆会做） 4D原则 Do it now！ （马上就做） Don`t do it。 （别去做了） 重 要 紧 迫 Delegate 授权别人去做 对于做事情根据不同事项按照不同方式开展工作 对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务 按照流程分 按照角色分 按照区域和 工作面分 按照客户层面分 搜集信息 汇总对比 分析 形成方案 动手撰写 市场 业务拓展 销售 售后服务 全面负责 检查监督 亲自履行 信息传递 对外宣传 辅助配合 华东区 华北区 军品组 渠道组 大客户组 商业客户组 公众组 个人零售 授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解 授予 任务 目标 目的 被授权对象（下属） 被授权对象 授权时需要说明的 要点 做事认真，但思考的少 积极主动，平常愿意主动 承担责任的人 能力较强，善于思考和 总结，有大局观的人 完成时间，合格的标准 及时向上级汇报的周期 共同拟定工作详细计划 以及完成任务可能遇到 的挑战，帮助他共同解决 详细交代任务的背景以及 在特殊事项出现时候的 处理原则 小 组 练 习 6页 ? 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 特点 绩效薪酬占比例很高，基本薪酬所占比例较少 绩效薪酬与基本薪酬各占一定的比例 基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低 优点 激励效果很强，与员工业绩密切相联系 对员工有激励性，也有安去感觉 员工收入波动小，安全感强 缺点 员工收入波动很大，员工缺乏安全感 需要合理设计科学的薪酬系统 缺乏激励功能，容易导致员工懒惰 薪酬政策决定企业薪酬分配的模式 体现文化特征的工资结构设计模式选择 A B 岗位评价分数 实际付酬 评价分值 收入标准 A B 岗位评价分数 实际付酬 评价分值 收入标准 A B 岗位评价分数 实际付酬 评价分值 收入标准 A B1 岗位评价分数 实际付酬 评价分值 收入标准 B2 实际付酬 甲 乙 丙 丁 创始期 高速成长期 成熟期 公司范例 l ＠ Home l Yahoo l Excite l 微软 / 康柏 / 英特尔 l AOL/ Compuserve l 3COM l Cisco 系统 l AT ＆ T l SBC 通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 给总裁及经理级人员发最 低基本工资 l 竞争性质的奖金 l 高于平均水平工资 l 给总裁及经理级人员发竞 争性的奖金 l 大范围的奖金 l 平均水平的基本工资 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本 工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百 分比来定 l 大多数员工享有持股特权 l 雇员级别不同实际授予额 度也不同 l 解决增长减缓问题 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总 裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股 票 l 考虑应用所有雇佣计划 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利 l 提供福利的目的是为满足 日前的需要 l 更有价值、范围更广的福 利待遇 l 提高了的退休福利以及增 加节假日 l 提供福利的目的是为了满足目前及将 来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划 结合企业战略建立不同作用的任职资格发展通道 1、预研系统要求员工走技术专业化的道路，同一个员工可能很难在两个专业技术领域里都获得丰硕的研究成果。 2、环境试验系统也很复杂，同一个技术人员可能一辈子都难以掌握进行环境试验所需的所有专业技术。 3、像A院这样的研究型组织，走“通而不专”的人才成长道路是否合适？ 在同一个任职资格水平上，员工可能从事不同的业务工作，比如，有的在总装系统中，有的则在环境试验系统中，这样，任职资格标准的行为标准不好开发。 缺陷 1、有利于发育A院的业务系统竞争力。 2、员工在职业发展中走的是一条业务专业化的道路。 3、有利于员工在工作中不断学习新知识、新技能。 4、有利于学习型团队的建设。 1、有利于发育A院的技术竞争力。 2、员工职业发展走的是一条技术专业化的道路。 3、员工在职业生涯发展中不断变换工作部门，有利于实现员工工作的丰富化。 4、职种数量相对少一些。 优（特）点 任职资格通道方案选择二： 以业务系统为核心 任职资格通道方案选择