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授权与监督 主讲：吴建平 授权的定义 授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造... 授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境，但遗憾的是，不少企业领导都陷入了授权的误区...... 工具/原料 俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。 一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。 可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。 通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。 授权7步骤 1、决定把什么权力分派出去? 先将你一天所要做的所有事情列个清单出来。哪些事情是重复性的？哪些事情最占用时间？哪些事情你放在备忘录的最底部？然后问你自己“如果授这一项权那么我将能够得到什么？”以及“如果授这一项权我将会失去什么？”? 当然，不是什么事情都能够或者应当授权的。例如，一位首席执行官就不能将主持董事会的权力下放（尽管他可能很想这样），一位销售员也不能将销售电话授权给别人。有些事情需要自由裁量权和保密。但是能够授权的事情的数目要大大多于不能授权的。另外，不授权那些你能够获得乐趣的事情也是个明智的办法。毕竟，那是让你每天来工作的原因和动力所在。? 2、选择受权者? 一旦你想好了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的困难就是避免掉进“把它交给一个忙人”的陷阱。你可能像大多数经理一样总有那么一两个依赖的人——你的“亲信”。他们可能更加自信、更加热心或者仅仅是更加高效。结果，他们就成了你最常找的人。当然这会导致你将冒着累死一个闲死一片的风险，不但让一个有价值的员工透支，还可能会疏远其他人。? 　　尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权。一定要只向那些对该领域精通（或者有精通的潜力）的人，而且，遇到那些人们不喜欢做的工作时，不要把它们全都推给一个人，将它们分散性地分配出去。? 3、和你的员工讨论该任务? 当你有空闲的时候，把你的员工叫到旁边问问他是否愿意承担一些额外的职责。解释一下你所分派的任务，授权的原因，选择他的原因，以及他和公司双方将从授权中获得怎样的好处。如果你的员工对你建议的工作表现得很不情愿，你就应当仔细聆听以查明原因。要做好你可能选错了人的思想准备。? 4、告诉员工如何开展工作? 不要将员工埋没在任务中去，而是应当花一些时间向他们详细说明你希望他们怎样完成这些工作。要有耐心，要持续不断地增加他们对工作的理解。 ?5、监督你的员工? 员工最初两三次单独完成工作时，要仔细地监督他们。这是你偷点小懒的好机会，一定要确保她对该工作有完全的舒适度。? 6、及时跟踪? 员工最初三次单独完成受权任务时，要及时跟踪。这样能够让你及时更正出现的错误，这也是一个向员工提供大量积极援助以帮助他出色完成任务的好机会。? 7、提供间接、被动的监督? 在这个阶段，你的员工已经能够在没有直接监督的情况下完成被授予的任务了。这时你只需偶尔察看一下工作即可。一旦员工对授权办理的事务有了极高的舒适感，你的目标将升级为教会他们解决自己的问题。 步骤/方法 帕金森定律 害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权？一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大