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实时掌控，锻造持续竞争力－－中国奥园地产集团案例4/14/20241编辑ppt

奥园地产集团概况奥园地产集团信息化历史奥园地产集团信息化要求信息化规划需要考虑的管理难点信息化的选型应用价值应用亮点感言提纲

中国奥园地产集团股份有限公司（以下简称“奥园地产集团”），是香港联交所主板上市公司（股票编码3883），主要业务包括房地产业、旅游产业、文化教育产业、动漫产业、商业物业等产业的开发及运营。奥园地产集团是中国复合地产的缔造者，中国主题地产创新理念的开拓者，中国城市运营的实践者。“领跑复合地产、运营城市未来”是中国奥园地产集团一贯坚持的企业理念。奥园地产集团将继续弘扬“高效、诚信、责任”的企业文化，始终以股东利益和社会利益最大化为原则，以产品标准化、系列化、规模化、人性化为战略目标，开拓创新，稳健务实，确保持续、稳定、健康地发展。奥园地产集团概况

奥园地产集团信息化历史1、从集团成立之初就开始使用信息化集团高层在集团成立之初就非常重视信息化集团一开始就建立了专门的信息化团队2、有比较好的信息化基础下属项目公司分散使用了金算盘、金蝶2000、用友等部门级财务软件系统有内部简单办公自动化系统

奥园地产集团原有系统的不足随着集团的快速成长，突显原有信息化系统的不足形成了众多的信息孤岛，数据需要二次录入到决策分析平台，不能及时响应决策层的需求系统维护更新困难，难以实现管理层新的管理思想难以满足集团公司的快速发展，难以支持上下流产业的发展需求

奥园地产集团信息化要求1、集团准备香港上市，IT治理需要一个高效、先进的信息化系统2、集团快速发展的需要（空间跨度与业务跨度），管理半径增大3、集团执行力高效、快速贯彻的需要4、消除集团信息孤岛的需要在这样的情况下，集团公司提出了“数据集中，管理集中，资源集中”的战略，迫切需要一个集中的信息平台

信息化规划需要考虑的管理难点实现“一本账”的管理模式，以解决：原有财务软件的应用完全处于基础核算阶段，无法进行集团“一套帐”集中管理，不能给集团管理层提供决策分析指标，无法全面、及时、准确地掌握集团经营状况会计政策没有统一控制，各分子公司核算不统一，造成各种报表及分析数据口径不一致会计数据没有集中管理，不能随时从上到下的穿透查询和审计实现预算管理模式，以改变：没有建立按预算支出的管理机制，也没有信息化的工具支持没有形成按预算支出，预算过程控制薄弱，预算支出与成本项目没有形成有效的关联控制预算定案后执行不实，项目间预算挪动情况非常普遍

信息化规划需要考虑的管理难点向资金管理要效益采用收支两条线管理模式，业务量大且种类繁多，没有信息化工具的支持工作的质量和效率得不到保证资金业务不能在网上在线处理，没有网上结算、内部交易结算、银企直连等功能带来支付滞后和极大的工作量不能实施网上资金统一调配和管理，造成资源浪费深化成本精细化管理房价稳定，材料上涨，利润被挤压，如何降低成本来保障利润项目前期目标成本预测，预测资金安排，匡算项目利润完成财务与成本部门统一的成本口径，实现数据共享与同步实现动态成本管理，帮助销售定价

奥园地产集团信息化的选型原则及选型标准：1、充分满足现有需求（成熟的财务、预算、成本管理）2、必需支持集中式、平台化管理架构3、财务与成本管理的无缝连接4、强大的应用柔性与可扩展性，满足集团快速发展变化的需要5、适度的先进性，保证系统长期稳定运行，至少十年以上的生命周期

信息化项目管理需求管理集中数据集中集团门户管理集团预算管理集团资金管理集团房地产成本管理建立领导查询和决策支持管理及预警系统资金的整体规划与调剂使用业务协同管理HR人力资源配置管理集团财务管理平台建立（统一内部会计科目、 规范账务处理制度、 统一账务处理策略 统一基础资料体系）集团财务报告多层次汇总/合并资源集中

奥园地产集团信息化结构图BOS平台基础引擎业务流程业务服务主数据管理协同平台业务中心审批平台管理门户消息中心流程中心集团管理集中核算预算管理资金管理财务报告外部门户集团网站财务管理总账管理报表管理应收款应付款现金管理固定资产供应管理采购管理甲供材料管理仓库管理合同订立结算管理变更管理付款申请付款计划合同管理无文本合同待发生成本项目测算成本拆分目标成本动态成本成本管理成本数据库项目概况项目指标目标成本库动态成本库材料及清单数据库招评标管理评标招标清单收集报价编制参考价定标项目管理项目资料项目进度竣工结算项目资金HR薪酬管理能力模型绩效管理人事管理培训管理招聘管理

奥园地产集团应用价值1、财务集中核算管控体系：“三统一”核算－－统一集团财务核算科目体系、统一集团账表体系、统一集团财务报告合并体系2、全面启用银企互联，减少资金占用，降低经营风险，加快周转速度，提高资金管理效率。3、通过预算控制房地产系统的付款、通过预算控