美世-德阳银行_管理现状诊断报告_20111009.pptVIP

立足当下，放眼未来

——德阳银行组织与人力资源管理现状调研报告通过行业趋势、德阳银行发展战略和管理现状等内外部分析，明确这些因素对组织与HR的要求，以及德阳银行现状存在问题及差距全体员工对德阳银行经营管理理念和管理现状的总体认同度较高德阳银行人力资源各模块管理现状总结（1/3）德阳银行人力资源各模块管理现状总结（2/3）德阳银行人力资源各模块管理现状总结（3/3）总体来看，经过十多年的发展、三次创业的拼搏，随着业务发展阶段特征和工作重心的转变，德阳银行已经构建了符合现阶段工作需要的法人治理结构和组织架构但是，着眼于未来十二五战略规划的要求，目前的组织架构仍有进一步完善和调整的空间1、调研显示，“高度竞争”和“快速增长”是当前德阳银行所处商业环境最重要的特性，同时决策制定集中于总行的特征非常明显但是作为法人银行，总行的战略管控、业务统筹等作用未充分发挥，各级领导忙于事务性工作，甚至出现角色定位“下移”现象随着业务规模的扩大、业务结构的转型、异地经营的扩张，总分支行三级架构的功能定位需进一步调整和明晰行业实践——国外商业银行较多采用“大总行、大部门、小分行”的组织架构与运行模式，最大限度的发挥总行各业务条线的垂直管理作用行业实践——完善、提升总行战略性管理职能，明确三级管理架构的职能定位，强化总行对分支行的管控是国内银行组织优化的主要趋势2、调研显示，大多数管理者认为，德阳银行各业务条线的业务策略目标有一定差异，所需员工类型和员工技能也存在明显差异，而且“以客户服务、客户关系为中心”是德阳银行目前的主要竞争领域德阳银行虽然已经建立了明晰的客户导向的经营理念和文化，但在组织、流程、产品、服务等方面对于“客户导向”的支持力度仍显不足目前，德阳银行前台部门设置及配套机制对小企业客户、个人客户金融服务的开展支撑力度不足，业务结构调整的战略尚未得到具体落实德阳银行十二五战略规划对业务转型、产品结构调整提出了明确目标，同时监管部门也不断出台各种业务指引，这些均对德阳银行的前台部门设置提出了“围绕客户需求构建专业化服务平台”的要求行业实践——保障业务结构转型、新产品有效推广的“五力模型”行业实践——匹配发展战略、支撑经营业绩的组织架构行业实践——匹配发展战略、支撑经营业绩的组织架构3、部门职能配置未充分体现加强风控、集中资源与高效运作的理念目前，全行运营操作的职能相对分散，而行业内更多会设立运营管理部门，进行运营管理各方面的统一操作，从而统一标准，提升效率4、部分核心职能有缺失或弱化，职能配置与部门定位不完全吻合，部分部门间职责边界模糊、有交叉，部门间协作难度加大示例：产品创新与开发职能5、成都分行经营管理实行“一行两制”的指导思想没有制度化的内涵定义，部分总行部门对于“一行两制”的理解有偏失、对分行的支持、服务、监控、督导职能弱化基于对分行管理团队的充分信任，总行赋予分行较大的自主经营管理的权限，但总行对分行的业务、风险、财务状况缺乏及时的信息渠道和监控手段，业务、流程的合规性存在潜在风险6、目前德阳银行的岗位设置相对精简，人员配置紧张，工作职责因人分配、随人而走现象较多，不能满足随着新业务的发展和规模扩大，带来的专业化管理能力提升、关键人才培养与储备的需求

行业实践——岗位设置要根据业务发展和人才管理的需要选择不同模式和设计原则着眼于未来十二五战略规划对人力的需求，目前的人员总量、人才结构，以及人才招募机制仍需进一步优化和完善1、人员总量分析发现，过去三年来，德阳银行总资产规模、存贷款规模均稳步上升，营业收入和利润也有显著增加，而员工数量增幅有限，这也是德阳银行人均效率比较高的原因之一十二五规划提出了“1952”的整体目标，意味着德阳银行在未来5年内对于人才总量有进一步的需求，人才缺口的尽快满足是十二五规划能否实现的关键保障因素之一2、人员配置结构分析发现，人员在总行和分支行的配置对比样本银行组，德阳银行总行人数占比在中型城商行中处于中游，但未来总行前中后台人员配置结构需要进一步优化4、从招聘渠道来看，德阳银行目前的人才引入以校园招聘为主，引入的大部分为应届毕业生，针对成熟人才的渠道建立尚需完善。且雇主品牌的建设和渠道传播也是需加强的领域从人员甄选的标准来看，目前德阳银行的招聘主要以“硬件”的评判为主，对于“软件”的评判缺乏系统的方法从人员甄选的方式来看，目前主要以“面试”。然而相较于其他成体系的测评手段而言，面试对于人才评判的准确性较弱行业实践——对于高层级的管理岗位和关键岗位，人才评荐中心会是先进企业的第一选择方案从入职后的导入期管理来看，德阳银行不仅提供两个月的新进员工入职培训，也开始引入、应用“导师制”的方式对员工进行文化导入。在此基础上，未来对于新员工的