xx企业在苏格兰未来10的发展策划案例(doc11).docx

公司苏格兰分部10年公司远景战略拟订的策划案例 应用： 该策划案可用于公司拟订远景战略方案时所采用，尤其合用于公司目前 问题特点不突出，但对远景不明亮时所借鉴或采用。 内容： 公司在拟订远景战略时经常会碰上三个问题： 一、缺乏远景指导，尤其是公司目前经营状况优秀，但公司高层有危机 感，头疼的是不知道怎样认识未来，未来发生什么的时候直接影响到本 公司的生存，如果发生，公司将怎样应变。归结一句话：不知道危机从 何来，就是公司最大的危机。 二、在公司拟订战略过程中，经常从A点一直到了E点，跳过了B，C， D点，决策跨度往往过大，不容易使人服气。 三、公司战略方向的拟订人不是履行人，拟订者不是高层就是高级咨询 管理公司，中层不能完全参与拟订过程中，致使拟订战略不能优秀实施。 那么怎样在公司拟订远景战略时解决以上的问题呢？我认为任何战略 的拟订是个思维的过程，但不是个人思维，而是公司思维。怎样使公司 思维呢？在如下的策划案中，我联合现代商理，以公司3思维为策划指 导方案，较好的解决了公司在拟订 远景战略时碰到的如上问题。 一、远景思维：给公司人员配备如果未来发生A，那么怎样应变，并做 到B的远景思维，使公司向学习型公司转变。 二、动向逻辑思维：培养公司在拟订战略时按照A→B,B→C,C→D,D→E 的思维模式,填充了跨度,为E点战略决策提供了有力支持。 三、互动思维：创建水平交流渠道，拟订参与方式，使参与者意识到即 使在大家都特别熟悉的事情上，各自的看法都不尽相同，目的是使所有 参与者认识到自己的思维缺陷，并使其感觉实实在在参与决策，解决战 略计划不能优秀实施的问题。 案例： （由于该策划案波及公司战略信息,大多数资料已经做了模糊处 理） 苏格兰吉列是吉列公司在苏格兰地域的生产商和主要销售商，销售领域 波及大部分个欧洲。其共有4个相对独立的加工厂，并共散布在各个重要 城市，职工人数达500人，2002年年收入3000万英磅。公司当时经营 优秀，但由于竞争日益强烈，公司不知道目前的营运模式是否适应未来 的情况发展，而且由于历史原因，公司的组织构造比较水平，4个加工 厂相对独立生产和销售，并且是机械的听从公司的计划部署，并没有直 接参与拟订策略，所以在从前战略计划的拟订和履行上都有过多次的冲 突。此案例很典型的体现了公司往常在拟订战略时所碰到的问题。 我于2003年7月初开始准备工作，为解决公司的三大问题，拟订了该 战略策划案的主要步骤如下： 1．公司内部剖析：认识公司SWOT(优势，劣势，机会，风险)，量化竞 争优势以及核心能力，最后构架出公司商务运作模式； 外部环境剖析:洞察外部商务环境以及竞争力，确定不确定因素的驱动力； 未来远景拟订：选择几大不确定因素，构架未来远景； 评估一旦出现未来远景,公司现有营运模式是否能适应远景的变化? 拟订有关战略并在每个未来远景下模拟营运评估. 策划案的结果与反应： 本策划案以公司3思维为指导核心，以现代商务管理剖析为框架，以中 高层参与为基础，帮助苏格兰吉列认识了10年内公司远景以及拟订了 有关战略，为相对安逸的公司提供变革动力。但本策划案的最终目的不 只是在于拟订结果，而是经过拟订过程，培养公司3思维，使所有参与 人员学会战略思考，所以本策划案也同时是公司进行变相人员战略培训 的过程。苏格兰吉列高层人员对该战略策划案的拟订以及实施过程特别 满意。 解释： 策划案有了基本步骤后，就要给它注入灵魂，这也是战略策划成 功与否的重点。这里的“灵魂”，我主要体现的就是公司战略拟订的3 思维模式，即：动向逻辑思维，远景思维以及互动思维。 一、态逻辑思维：认识公司 在做公司内部剖析时，按照问题1致使问题2的原则，顺序渐进，在 SWOT剖析中找出突出优势，并在比较剖析中决定竞争优势，然 后进一步挖掘形成该竞争优势的核心能力，进而拟订资源反应循环，在 所有参与战略拟订人员眼前亮化公司营运模式，或在外部竞争环境中竞 争特点，并划分可确定与不可确定因素，然后挖掘这些不可确定因素的 驱动源，目的是经过这种方式，细化决策过程点，填补决策跨度。比方 在此案例中形成如下观点： 二、远景思维：认识未来 从剖析公司外部竞争环境下手，选出不可确定因素，以动向思维模式选 出不确定因素的驱动力，在经过合理组合这些驱动力后，为公司构架几 种不同远景。经过此过程使公司学会怎样认识未来。几个远景是否会发生并不是十分重要，构架远景的目的是开拓所有参与人员视野，培养如果发生A,公司应当怎样应付的远景思维，即将先前经过动向逻辑思维 构架的公司营运模式套在不同的远景中，测试公司现状在各个远景中的 生存能力和战略缺陷。在命名远景名称的时候，我采用通俗易懂的名 词，目的是经过形象的表达，使参与者马上就联想到远景的特点，以便 与公司现状挂钩，比方在该案例中