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资本运营案例分析 QQ:470323654 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的 存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有 效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以 把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 一、 扩张型资本运营模式 资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、 吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。 根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型： 1、 横向型资本扩张 横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或者部门，产品相同或者 相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。 横向型资本扩张不 仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善 了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大 的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。 近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤 酒生产企业效益下滑，地方政府积极匡助企业寻觅“大树”求生 的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开辟潜在和 区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。 几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资 6.6 亿元， 收购资产 12.3 亿元，兼并收购了省内外 14 家啤酒企业。 不仅扩 大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带 动了一批国企脱困。 2003 年，青啤产销量达 260 万吨，跻身世 界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大” 做“强”的目标。 2、 纵向型资本扩张 处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投 入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。 纵向资本扩张 将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售 渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。 格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的 上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同 时也能直接面对更泛博的消费群体。从 2002 年开始，格林柯尔 先后收购了包括科龙、 美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。 通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有 900 万台的冰箱产 能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基 础。 格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争 能力和抗风险能力。 3、 混合型资本扩张 两个或者两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联 系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。 混合资本扩 张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联 系密切的部门之间的交易。 它的优点在于分散风险，提高企业的 经营环境适应能力。 拥有 105 亿资产的美的集团向来是我国白 色家电业的巨头， 2003 年的销售额达 175 亿元。在 20 年的发 展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。 专业化的路线使 美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到 了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着 家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、 培养新的利润增 长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、 市场渠道、管理和人材优势等方面也积累到了具备多元化经营、 资本化运作的能力。 审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一 的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。 2003 年 8 月和 10 月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车 业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来 的几年中，美的将以家电创造为基础平台，以美的既有的资源优 势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调 整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发 展成为多产品、 跨行业、 拥有不同领域核心竞争能力和资源优势 的大型国际性综合创造企业。 二、收缩型资本运营模式 收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部份资产、 子公司、 内 部某一部门或者分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。 它是对公司总规模或者主营业务范围而进行的重组 ,其根本目的 是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。 收缩性资本 运营通常是抛却规模小且贡献小的业务 ,抛却与公司核心业务 没有协同或者很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。当一 部份业务被收缩掉后 ,原来支持这部份业务的资源就相应转移 到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开辟核心业 务 ,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本 运营的逆操作 ,其主要实现形式有 : 1、