组织理论与管理报告.pptx

組織理論與管理報告 第一页，共二十五页。Chapter 2組織結構設計第二页，共二十五页。學習目標組織結構設計的構面機械式與有機式結構全球競爭下的組織設計衡量與管理第三页，共二十五页。為什麼要探討組織結構設計不當的組織結構設計導致疊床架屋，浪費組織資源組織學習與創新受阻組織應變能力減弱而面臨危機第四页，共二十五页。為什麼需要設計組織結構當組織從小規模逐漸變大時，需要完成的任務愈來愈多，聘僱的人員也跟著增加事的管理沒有分工就會混亂、不專精、沒有效率分工之後還需要協調為了維持服務品質的一致性，需將工作標準化人的管理為了確保組織成員都善盡職責與遵守規定，需建立管理層級職權分配的明確化第五页，共二十五页。組織結構設計的構面－複雜化組織分化組織依任務分配人力與資源，並建立任務與職權間關係的過程複雜化組織內部分化精細的程度垂直分化設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係水平分化設計組織的分工方式，決定組織的單位數目第六页，共二十五页。中小型製造業組織圖例 第七页，共二十五页。專精化將組織活動劃分由專精角色來執行的程度功能專精化將工作細分成一個個簡單且重複性高的任務，也就是分工的概念社會專精化組織僱用具備專門技能的專業人員部門化將分工後所產生的各專家領域，聚集在不同團體或單位第八页，共二十五页。整合機制水平分化的結果產生多個次級單位，各單位的本位導向會使得單位間溝通協調變的困難、複雜整合協調各種任務、部門和事業部的過程，目的在使各單位能同心協力、目標一致第九页，共二十五页。整合機制的設計選項整合機制運作方式職權層級由上一階的主管介入下一階單位間的協調直接接觸藉由單位主管的面對面溝通來協調聯絡角色各單位指定某一個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口任務小組由各單位推派某一個人組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜團隊由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，協調需跨部門共同完成的事務整合角色增設一個新職位，專門負責多個單位間的協調整合部門增設一個新部門，用來協調跨單位的事務第十页，共二十五页。高度分化而複雜的組織，才需要較複雜的整合機制第十一页，共二十五页。正式化與應變調整組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活動執行的程度正式化的優缺點 －優點透過標準作業流程，可降低產品或服務的變異性以正式規定來協調，可提升協調效率按規章行事，可減少額外投入的時間成本正事化讓角色與任務執行方式明確，可減少角色衝突，也因此可降低工作壓力，提昇工作滿足感第十二页，共二十五页。 －缺點產生無力感和對工作的疏離感增加生理與心理壓力降低工作滿足與減少工作投入增加曠職與離職減低組織創新與因應環境變動的能力第十三页，共二十五页。正式化的設計情境當工作是簡單、高重複性、比較不需要太多的專業技術時，高正式化的安排是適當的當工作的複雜性與變異性高，高正式化就不洽當，因為這些工作的變化性大，需要依賴專業與經驗做判斷提升正式化的方式角色要求員工訓練規章、程序與政策第十四页，共二十五页。集權與分權集權化組織的決策權集中於高階層級的程度高度集權中低階主管無權力為重要事項採取新的作為高度分權組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權，被分配給組織的各階層主管第十五页，共二十五页。集權的優點高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革集權的缺點高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新分權的優點低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力足夠的權責讓主管較願負責與冒險，提升創業精神分權的分權的缺點各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難推動創新與變革時，來自部門的阻力較多第十六页，共二十五页。機械式與有機式結構表3設計構面機械式結構有機式結構複雜化? 垂直分化較高? 功能專精化? 個別式的專精化? 垂直分化較低? 社會專精化? 整合式的專精化整合? 低複雜性的整合機制? 職權層級為主要整合機制? 高複雜性的整合機制? 任務小組與團隊為主要整合機制正式化? 高正式化? 高應變調整集權/分權? 集權? 分權優劣處? 例行性任務執行效率高? 應變彈性較低? 應變彈性高? 例行性任務執行效率較低第十七页，共二十五页。機械式結構垂直層級較長強調任務需依計畫進行，需較多主管嚴格監督功能與個別專精化將工作流程細分後，成員重複做某件事情而專精不需要與他人的工作協調整合，是為個別式專精化低複雜性的整合機制突發狀況不多，溝通協調多已明訂在規章制度中高正式化為提升效率，使用規章程序規範工作行為、決策、與任務協調集權由具經驗的主管決策，以免對產量與品質產生影響特性權位、地盤意識高，地位決定於層級位置，升遷慢但可預期例行性任務執行效率高，但