产能规划方案.doc

产能计划 产能计划步骤 1.估量未来能力需求 　　 在进行产能计划时，首先要进行需求估计。因为能力需求长久计划不仅和未来市场需求相关，海域技术改变，竞争关系和生产率提升等多个原因相关，所以必需综合考虑。所估计时间段越长，估计误差可能性就越大。 　　在制造业企业中，企业能力常常是能够利用设备数来表示，在这种情况下，管理人员必需把市场需求（通常是产品产量）转变为所需设备数。 　　将这些设备信息输入APS，经过APS可快速实现未来能力评定。 2.计算需求和现有能力之间差 　　当估计需求和现有能力之间差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包含多个步骤或多个工序时，能力扩大必需考虑到各个工序能力平衡。当企业生产步骤很多，设备多个多样 时，各个步骤所拥有生产能力往往不一致，现有富余有瓶颈步骤。而富余和瓶颈步骤又伴随产品品种和制造工艺改变而改变。从这个意义上来说，企业整体生产能力是由瓶颈步骤能力所决定，这个制订能力计划时必需注意一个关键问题。不然话，就会形成一个恶性循环，即，某瓶颈工序能力担心——增加该工序能力——未增加能力其它工序又变为瓶颈工序。 　　利用APS可快速发觉瓶颈步骤，方便企业管理者决议。 3.制订候选方案 　　处理能力和需求之差方法可有多个。最简单一个是：不考虑能力扩大，任由这部分用户或订单失去。其它方法包含能力扩大规模和时间多个方案，包含主动策略，消极策略或中间策略选择，也包含新设施地点选择，还包含是否考虑使用加班，外包等临时方法，等等。这些全部是制订能力计划方案所要考虑到内容。所考虑关键不一样，就会形成不一样候选方案。通常来说，最少应给出3-5个候选方案。 　　利用APS 模拟排程，制订多个可供选择方案。 4.评价每个方案 　　评价包含两个方面：定量评价和定性评价。定量评价关键是从财务角度，以所要进行投资为基准，比较多种方案给企业带来收益和投资回收清况。这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不一样方法。定性评价关键是考虑不能用财务分析来判定其它原因，比如，是否和企业整体战略相符，和竞争策略关系，技术改变原因，人员成本等等，这些原因考虑，有些实际上仍可进行评价时，可对未来进行一系列假设，比如：给出一组最坏假设：需求比估计值要小，竞争更猛烈，建设费用更高等等：也能够给出一组完全相反假设，用多组这么不一样假设来考虑投资方案好坏。 　　企业管理者利用APS模拟和评定功效，对多个方案 进行选择。 产能计划制订三个时期 　　长久计划：长久计划是指时间在十二个月以上产能计划。长久计划中包含生产性资源需要一段较长时间才能取得，也将在一段较长时间内消耗完成，如建筑物，设备，物料设施等等。长久计划是基于对企业长远利益考虑而制订产能计划。长久计划含有战略性质。 　　中期计划：中期计划是指在六个月至18个月时间内制订月计划或季度计划。这里，雇员人数改变（招聘或解聘），新工具增加，小型设备购置和转包协议签署等情况发生时，中期计划可能需要调整。 　　短期计划：短期计划是指小于30天生产能力计划。这种类型生产能力计划关系到天天或每七天生产调度情况，而且为了消除计划产量和实际产量矛盾，短期计划需要作对应调整，这包含超时工作，人员调动或替换性生产程序计划等。 　　产能计划层次性是指对于不一样层次经营管理者， 生产计划能力意义不一样，具体以下： 　　企业层级：企业副总经理总心是企业内部各工厂总体生产能力大小，因为她（她）要为实现这些总生产能力而投入大量资金，那么这些资金需要多少呢？能够经过分析总体生产能力得到答案。财政学投资预算部分包含到这些方面知识。 　　工厂层级：工厂经理(Plant manager,PM)则更关心全工厂生产能力情况，她（她）们必需决定怎样以最优方法利用工厂生产能力以满足预期需求量。因为十二个月中需求高峰时短期需求可能会远远大于计划产量，所以经理必需估计可能出现需求高峰，而且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。 　　车间层级：更低一层生产一线主管最为关心是，在本部门生产水平基础上，机器设备和人力资源结合情况怎样？生产可达成多大产量？一线生产主管需作出详尽具体工作调度计划以满足天天工作量。 需求管理 　　制造型企业需求管理关键是针对估计和订单这两种。 估计管理 　　1. 估计为制订一个切实可行计划提供科学依据事实； 　　2. 估计是避免决议片面性和决议失误关键手段； 　　3. 估计既是计划前提条件，又是计划工作关键组成部分； 　　4. 是提升管理预见性一个手段； 　　5. 向前看，面向未来，做好准备，发觉问题集中力量处理。 　　估计是 APS排程计划制订起源之一，和之相对应，良好计划安排及计划成功实施能够引导合理科学估计。 订单管理 　　经过对用户下达订单进行管理及跟踪，动态掌握订单进展和完成情况。如对订