厦门银鹭食品有限公司银鹭营销模式诊断报告(PPT-44页).pptVIP

银鹭营销诊断报告 银鹭营销模式诊断 小组成员：刘航 赵珊 张鸣昊 刘强 杨党 绩效考核的问题 4 没有全面的考核体系，对销售人员只限于业绩、费用率的财务考核，其他的考 核内容、项目过于定性和模糊； 考核体系不公开、不透明，不同的区域差别没有在考核中体现出来，直接管 理者无实质的考核权利，有考核权的不了解实际的情况，主角不是管理者和 被管理者，考核流于形式； 2 缺少各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限，导致考核没有针对性，加大 考核难度，考核准确性很低； 3 考核与薪酬、奖励、培训、升职无根本的联系，由于薪酬弹性小，考核结果在 薪酬上面体现不出来； 5 对非一线的营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要的考核，使他 们的工作和公司业绩缺乏关联，而且由于缺乏一线的人员对他们的考核，因此 对一线的工作支持力度不够； 1 绩效考核的原因 没有合理的、制度化的绩效考核体系 考核以结果为导向而不是过程为导向（关注短期财务数字、对如何达到过程不关心） 由于权利集中，各级的权利受到约束，直接上级无考核权 没有指定考核标准，指标公司层面没有分级分解，不了解具体任务指标 对员工在人力资源管理上面只有“选”“用”的基本功能没有“育”“留”的功能 销售计划与生产计划不平衡诊断 销售计划和生产计划不相符的现状（一） 办事处内勤 计划 销售财务内勤 汇总、判断 计划处 计划 汇总、判断、调整、协调 计划 生产部门 计划 生产 10天 3天 客户 订单 销售发货内勤 订单 随时 储运部 发货 了解库存 生产情况 可能不能按客户要求发货 流程 示意 依据生产 销售计划和生产计划不相符的现状（二） 现状 说明 集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟通反馈 销售上报的计划和生产计划之间时间不统一 没有年度、月度分解的计划来支持基本的生产计划 客户的发货定单和销售计划之间没有关系 虽然现在定单从办事处走，但对计划的制定意义不大 计划不平衡依旧互相推委，尽管已经将销售计划和生产计划处合并 计划的制定主观判断的因素太多 即便销售部门的计划准确，也要由生产情况来变动 计划是否准确，没有考核制度来保证 生产计划 不平衡 销售计划 销售计划与生产计划的关系 自己的利润绩效考核 品项太多，协调困难 履行贴牌生产合同 根据自己判断制定计划 库存不合理 不以发货为准安排生产 生产计划影响因素 计划对等 生产影响计划的原因 销售计划的影响因素 销售预测不准 品项太多难以把握 销售数据封闭 一月三次计划，疲于应付 客户需求变化，甚至拒绝发货 不了解市场变化 个案申请，批复滞后 公司策划不适合各个区域实际 到货时间长，计划重复 内勤工作能力和工作态度 经常调货 … … 销售影响计划的因素 其他方面影响计划的原因 计划部门的人员能力不够，尤其是数据分析 各个部门之间没有沟通协调，信息不能共享 供应的原料、包装等不够，而且采购时间长 生产与销售之间管理分离，各自为政 影响 计划平衡 断货分析 计划不准 为完成代加工 合同拖期 物流配送 不及时 生产不及时 由于生产部门 考核原因未安排 没有合理 的库存 销量少 小区域产品 供应链信息 闭塞 断货原因 断货的后果 因为不是绝对差异的产品，断货是非常不理智的行为； 断货损失掉产品的潜在销售机会和销售利润； 降低满意度和品牌忠诚度，瓦解分销网络，下线零售商倒戈； 导致错过销售期，使经销商压库，资金积压，影响后期产品销售； * 来自资料搜索网() 海量资料下载 银鹭在营销、销售方面全面诊断 银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展； 银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌； 虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面； 由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡； 银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合； 银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板； 产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败； 市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而