非人力资源人力资源经理.ppt

企业价值树分解法 产品经理 市场部经理 产品经理 投资回报率％ 总经理 税前利润率％ --- 收入---万 毛利率---％ 费用---万 --- 分解收入万 销售毛利％ 返点---％ 市场费用1000万 财务费用---万 销售经理 某销售员 产品经理 某销售员 其他---万 相关经理 销售/产品经理 指标的分类 可以是特性 准确性 及时性 可靠性--- 一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过--- 一种物理单位或结果 台数 人次 百分率… 定性： 定量： 如何设定指标的考核周期 月度 研发周期 生产周期 周 年度 季度 指标设定标准 时间 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 质量 产品合格率 客户投诉率 数量 接听电话的数量 约见客户的次数 上级交办 指标设定示例 使用精确的，描述性语言 2007年度完成销售任务3个亿 使用积极的动词 增加、提升、完成、实现等 明确有衡量标准 降低10%的运营成本 不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内” 正确 错误 指标要点： 1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性 关键业绩指标检测与归类 序 指标名称 管理重点/要点 可控性 可低成本取得 是否进入指标库 指标的权重设计演练 A B C D 经验法 加权平均法 关键指标 如何确定考核指标的难度 难与易 行业数据 绩效模拟 历史数据 权衡评估 统计分析 基本和挑战 现场演练：月度绩效面谈十步曲 1、良好气氛开场 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果——技巧性 上个月的绩效看过了 手的动作——指的是各种分析结果 如果绩效好的：不用我说，你做到了，全公司也是最好的。 如果是绩效比较差的：这并不看重上个月的，想和你谈一下这个月的目标。 4、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5、倾听员工的心声 6、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8、制定绩效改进计划 9、简要回顾面谈内容——激励员工 10、整理面谈记录 成功推行绩效管理的全案分析 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 第五讲 如何最有效的激励你的下属——让下属充满干劲 重点 下属最需要的是什么 要骂骂得狠，要收收得妙—激励员工的10个技巧 激励、激励、激励——人人都需要激励 愿景感召 描绘蓝图 要有画饼的能力 指出成功之路 说出领导者的期望 --- 文化统领 核心文化 执行文化 文化内涵 文化传承 价值观 口号 文化提炼 认同文化 文化活动 充分理解尊重员工 听取员工的意见 让员工把话说完 与员工双向沟通 倾听员工的心声 让员工参与 注重细节 允许员工有错误 向员工认错 精神激励效果更佳 大声说出你的赞美 信任二字值千金 表扬一定要及时 给员工想不到的荣誉 时常来点小惊喜 让员工产生自豪感 榜样的力量是无穷的 不妨来点激将法 情感是激励的良方 让员工有家的感觉 关键时刻拉人一把 为员工排忧解难 解决员的后顾之忧 将心比心以心换心 以实现自我价值为诱因 员工都有渴望成功的意识，人的一生需要体现自身价值。 让优秀的人员晋升 不想当将军的士兵就不是好士兵 人生的价值 设定职业生涯 提升领导者的人格魅力 良好的第一印象 亲和力 渊博的知识 丰富的经验 与员工同甘共苦 向员工传递好的消息 面对压力处事不惊 良好的情绪管理 宽大的胸怀 没有压力没有动力 指出员工不足 给员工一点挑战 树立员工的忧患意识 淘汰激励 引入空降兵 利用批评的武器 建立起一套行之有效的竞争机制 管理创造价值 一个人力资源总监与人事处长的一天 非人力的人力资源经理 第一讲 人力资源的理论源流 本讲重点 如何正确理解人力资源管理 直线经理在人力资源管理中承担的角色 直线经理在人力资源管理中担当的职责？ 部门经理与HR经理的分工与协作 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选)、开发(育人)、保持(留人)和使用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标