目标和关键成果法OKR材料.docx

目标和关键成果法 OKR 材料 Document serial number 【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】 目标与关键成果法(OKR)材料 一、 OKR 概述 OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法， OKR 是一套定义 和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。 Objectives 是目标， Key Results 是关键成果。 OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目 标的具体，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯 穿到基层。 OKR 目前广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位 的大小企业。 1. OKR 的三个层次 (1)公司 OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。 (2)团队 OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司 OKR 的简单拆分，也不是 个人 OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 (3)个人 OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。 的特点 (1)简单： 操作简单， 每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了方向不清 晰，重点不明确。 每个目标不超过 4 个具体 KR (具体行动)， 抓住重点， 容易操 作； (2) 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成， 更不 是协助完成， 最不能接受的就是可能有帮助； (3) 透明： 每个单位、 每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司， 甚至对每个人都是公开和透明的。 (4)上级 OKR 与下级OKR 的关系 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识 ——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以 通过先查阅上层的目标， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将 他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。 (5) OKR 设定的交流方式 ①一对一的交流 (one to one)，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结 束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什 么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议 (staff meeting)，以分成各业务版块的形式进行， 各版块的 分管副总经理参加并介绍自己版块的 OKRs，最终大家一起评估。 的设定标准： (1)关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化； (2)目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围； (3)每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的； (4)既要有质量标准，也要有效率标准； (5)个人 OKR 要与整体相匹配契合。 4.两个不同： (1) O 和KR 的不同： O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 (2)个人、团队、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么； 团队的 OKRs 不是个人打包，是团队优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展 望。 5. 实施 OKR 的前提条件 (1)组织架构 OKR 需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用 OKR，那么公司的整体经营模 式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要 求较高，相应的人力成本投入也高， 通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而 不是 “考核”员工。 “阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负 责营销，当公司发展到 100 人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身 可以到各重要部门承担责任。于是， 他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委 以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 (2)人才晋升和培养计划 OKR 不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工， 可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如： 360 度评估、人才盘点和继 任者计划、职业发展框架等等。 (3) 工具支持 通过提供配套的系统支持， 使任务分解及目标、成果、 得分，完全公开透明。开 始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件 的准备工作之后，实施 OKR 最关键的流程是： 从公司自上而下进行目标分解，目标的 设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组， 从小组到个人， 依次设定。 和 KPI 的区别 (1) KPI 与绩效挂钩；而 OKR 则与考核绩效分离。 (2) KPI 由上级制定， 自上而下控制；