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生产主管优质管理提高教材 第一讲 何谓管理（上） 生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效果的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。 何谓现场 一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。 1.第一、第二和第三现场的区域划分 ? 第一现场：本身工作的场所 ? 第二现场：相关问题发生的场所 ? 第三现场：解决相关问题的场所 2. 何谓“三现三直” 简单地说，“三现三直”就是有效解决相关问题和提高管理的简易做法。 ? “现”指的是现场，即上述三个现场； ? “直”是当机立断，直接果断地下对策。 合并在一起的意思就是，遇到相关问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把相关问题根本解决掉。 管理的定义：透过众人把事情做好（上） 管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。 1.“透过”的方式方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契 任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。 管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。 “透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体而言，管理者可以“透过”的方式方法包括： ? 组织 ? 制度 ? 规章 ? 标准 ? 判例 ? 默契 2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才 众人就是普通人。 实际上，任何主管的下属不可能都是工作相关能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。 3.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策 “把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。 【项目案例1】 “失控”的管理 有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。 对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。 【项目案例2】 生产顾问的聘请 某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？” 由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。 4.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为 管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。 分层别类包括： ? 正常的事和异常的事 通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。 ? 偶尔发生的事和经常发生的事 偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。 管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。 ? 个案和通案 ① 个案是针对少数人的，个案应该个别处理； ② 通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。 同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。 第二讲　何谓管理（下） 管理的定义：透过众人把事情做好（下） 5. “做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻 在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。 行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通