陕煤化集团“一体多元、和而不同”的企业文化建设-《现代企业》(2013年12期).docx

龙源版权所有 陕煤化集团“一体多元、和而不同”的企业文化建设作者：孙鹏来源：《现代企业》2013年第12期 百年基业，文化为本。企业重组，不仅仅是资产、人员、业务的整合，更重要的是文化的整合。文化整合，不仅对陕煤化集团改革发展事关重大，而且对整个集团各个产业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提高有着重要影响。文化整合的目的，实际上就是集团推进其发展战略和经营理念，得到所属成员企业认同的一种有效手段。那么，一个企业要构建什么样的企业文化，依据是什么呢？我们认为应与企业的历史渊源、发展阶段、产业特点、战略选择、管控模式、领导风格、发展规划等有着密切的联系。 一、企业历史背景和文化沿袭 陕煤化集团是一个典型的先有子公司后有母公司的重组企业。成员企业过去都有各自的文化背景，这些文化都是经过长期形成积淀下来的，具有显著的行业、地域特色，文化差异较大。我们始终认为，企业文化是有历史沿袭的，决不能割裂历史和摈弃传统去谈文化。从集团成立后，各成员企业对集团还有一个认可和适应过程，而且各子公司之间容易形成文化的冲突和矛盾，这就需要集团文化建设要有一个准确定位。 集团文化核心的问题是，要建设在集团所属成员企业个性文化基础上的共性文化，集团文化应具有战略性、主导性、整合性和包容性。因此，作为集团来说，首先要尊重历史，考虑如何吸收各成员企业的优秀文化，构建并形成适合集团发展战略的企业文化，指导和引领各成员企业统一到集团公司的文化大旗下，增强集团的管控力；作为各成员企业来说，如何在继承发扬各自优秀文化的基础上，与集团的文化战略保持一致性，向着集团公司规划的战略目标前进。 文化的整合是不容易的，不能指望毕其功于一役，更不能一蹴而就，也不可能一劳永逸。文化建设需要一个过程，要经过积累与沉淀。尤其集团文化建设要得到集团所属企业的充分认可和广大员工的广泛认同，并持之以恒、长期坚持，成为指导企业发展的价值主张和行为方式，这样才能真正称之为陕煤化集团的企业文化。 二、企业管控模式和文化凝聚 按照以“煤炭开发为基础，以煤化工为主导，多元互补发展”的战略，陕煤化集团目前形成了“煤炭开采、煤化工”两大主业和“钢铁、电力、建筑、机械、物流、实业、科技以及金融服务、绿色健康”等多元互补的产业格局，现拥有全资、控股、参股成员企业60多个，这些企业所有制形式多样并存，企业规模大小不一，文化特色鲜明。 纵观陕煤化集团近十年发展之路，从管理体制变革来看，经历了从战略管控、区域化管理为主，向经营管控、专业管理为主的转变。目前，集团管控模式采取是经营偏战略型管控方式，集团总部履行战略发展、资本运作、财务资产、人力资源等方面的一体化经营管理。对于陕煤化集团而言，集团化管理的本质是通过对集团总部的功能定位和职能共享，来实现集团运作效率的提高，创造集团独特的母合优势，来实现集团及各产业板块价值的最大化。 企业文化最终是为企业战略服务的。集团文化建设就要着眼于企业战略，系统规划，使企业文化与企业管控模式相辅相成，高度匹配，一体化运行，建立战略管理体系和文化共享平台。通过搭建这一平台，一方面使集团各成员企业既能够通过集团获得自身发展所需要的资源、资金、技术、人力以及品牌影响等资源，另一方面也能约束集团各成员企业的经营行为，统一到集团的大旗下，增強凝聚力和向心力，使集团的战略得到坚定执行。 三、企业发展阶段和文化适应 企业文化建设的实施，不能脱离企业发展阶段，搞“两张皮”，因此，必须充分考虑文化的适应性。陕煤化集团的企业文化可以定位为，在继承传统文化基础上的创业型文化，创业型文化的特征是鼓励创新、强调多样，所以，集团企业文化的核心问题是统一文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。如果按照文化统一的原则，不考虑集团所属企业文化差异因素，搞“一刀切”，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对集团发展战略和生产经···试读结束