人力资源管理.pptx

人力资源管理 二、人力资源管理过程 人力资 源规划 招聘 甄选 识别和选聘到 有能力的员工 解聘 上岗引导 培训 能习惯组织和不断 更新技能和知识 的能干员工 绩效管理 薪酬与福利 职业发展 能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工 影响人力资源管理的环境因素 工会:代表工人利益的机构,试图通过集体讨价还价谈判保护工人的利益。它通常对人员的招聘来源、聘用、晋升和辞退标准,培训选拔条件,以及惩罚处分等事项作出限定。 政府的法律条例:今天的雇主们必须确保对工作申请者和现职员工都提供平等就业机会,种族、性别、宗教、年龄、肤色、国籍或是否残疾。 反优先雇佣计划:确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位。不仅要清楚歧视行为,还要主动的寻找方法提高受保护团体的地位。 三、人力资源规划 是管理者为确保在适当的时候,为适当的职位配备适当数量和类型的人员,并使他们能够有效的完成所分派任务的过程 评价现有的人力资源: A、调查员工的基本信息; B、职务分析:定义组织中的职务以及履行职务所需的行为。(1)观察法,直接对员工的工作进行观察或拍成录像。 (2)面谈法,逐个地或以小组形式与员工交谈。 (3)调查问卷法,让员工在一份列有长长的估计任务项的所设计问题上,将他们工作中所执行的任务标出或予以排列。 (4)举行技术讨论会,由“专家们”(通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员)确定职务的具体特征。 (5)让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来,以供复阅,并整理成职务活动说明材料。 C、 拟定或修订职务说明书和职务规范 前者是对任职者需做些什么、如何做和为什么要做的书面说明,它通常能反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度能够接受的资格标准,具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。 满足未来人力资源的需要:由组织的目标和战略决定。 四、招聘和解聘 招聘:就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。另外假如人力资源规划中发现工作中存在超员,则要减少组织配备的员工,即解聘。 招聘渠道:内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业机构、私人就业机构、学校分配、临时性支援服务、员工租赁机构及独立承包商、互联网上的广告 使用何种渠道,受三方面因素的影响:当地的劳动力市场、所配置工作职位的类型或层级、组织的规模。 员工推荐一般会产生更好的候选人。 在过去的10多年中,大多数企业以及政府机构都采取了紧缩其员工队伍规模或对其技能构成进行重组的行动。 解聘对双方来说都不是件令人愉快的情况 解聘方案:解雇(永久性、非自愿终止合同)、临时解雇(我国的下岗)、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提早退休、工作分组 五、甄选 对申请者进行甄别、筛选,以确保最合适的候选人得到这一职位。 甄选是一种预测行为,它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。“成功”意味着依照组织用以评价人员绩效的标准来衡量,能把工作做好(导师选学生)。 包括成功的接受和成功的拒绝 错误的接受:培训费用、盈利机会的丧失、解聘费用、新的聘用和甄选费用 拒绝错误估计不仅导致额外的选聘费用,而且会使组织留下被指控犯有歧视罪名的借口,特别是当来自被保护团体的申请人被不符合比例的遭到拒绝时。 甄选手段的效度和信度 管理者所使用的任何甄选手段——如申请表、测试、面谈或履历调查等,都必须表示出效度(Validity)。也就是说,必须在甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系(高分低能)。 信度(Reliability)指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。例如,假定一项测试具有信度,那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对稳定,这个地方假设所测试指标的特性也相对不变(关于难度相似的测试得分) 甄选手段 申请表和简历 笔试:智商、悟性、能力、兴趣、知识 绩效模拟测试:测验人的实际工作行为。 工作抽样:给申请者提供一项职务的缩样复制物,让他们完成该项职务的一种或多种核心任务(挑选演员,电影学院)。 评价中心:用以测评职务应聘者管理潜能(假如您是考官,您如何招聘员工,压力测试) 面谈:注意其合法性 电话面试 履历调查:申请资料核实和推荐信查询 体格检查(健康保险;特定职业特别重要) 公司在招聘过程中的自我宣传(好的、不行的方面) 面试技巧 1、常见的面试种类 (1)模式化面试。由主考官依照预先准备好的询问题目和有关细节,逐一发问。其目的是为了获得有关应试者全面、真实的材料,观察应试者的仪表、谈吐和行为,以及沟通意见等。 (2)问题式面试。由主考官对应试者提出一个问题或一项计划