把部门内训当作企业文化建设的推手.pdf

把部门内训当作企业文化建设的推手 HR ：把部门内训当作企业文化建设的推手 很多企业都在搞文化建设、搞学习型组织建设。而人力部起着非常大的作用，经常搞很 多活动，譬如学习交流、工作沙龙等等。但是我们经常会发现一个很头疼的问题：人力、 物力、财力消耗不少，效果却不尽人意;或者表面上红红火红，但是过了这一阵，似乎又 回到了原点。搞了很长时间、喊了很多口号、花了很多资源，却迟迟无法落地，有些无奈 也有些无力。 我认为，这种局面是多重原因造成的。通过多年的经历，我认为关键原因在于我们对于人 力资源的概念界定、活动组织的主力军定位太狭窄了。大家对于各项活动比如员工管理、 组织建设、文化营造的主力军常常定位于人力部，换句话说，人力部才是主导。公司各部 门及其员工往往持这种观点，甚至我们的人力资源从业者也很支持这种观点，所以我们经 常看到人力部忙的焦头烂额，而公司员工反映却很平淡，甚至感觉人力部的活动太烦人， 干扰工作，于是我们的无奈无力又加深了一分。 事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力部除了应该 组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源的内涵扩大，将文化活动的权力下放， 充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的培训体系中来。 经过多年的实战，在这方面略有心得，分享如下： 一是要明晰人力的角色和定位。 有人认为人力部是服务为主，也有人认为人力部是主导部门，而我认为人力部的真正角色 应该在于方向和价值的引导。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓培训 期间，公司的文化强调服务，人力部的角色也定位在服务上，于是培训工作的出发点就是 服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力部的能动性， 常常导致包括培训在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力部无法完成的业务 工作，人力部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的 有心而无力的赶脚。后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任培训和招聘的负责