IT项目管理课件：第3章 项目团队.ppt

进度冲突 优先权冲突 资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 成员个性冲突 回避或撤出 竞争或强制 缓和或调停 妥 协 正 视 冲突及冲突的解决 * 中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。但英国人是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”。在旧的观念中，以职务为重心，以职务功能划分部门，各部门相互独立，缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海”，天天在发红头文件，天天在开会。如果合作好，断层衔接好，就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。 团队的三个条件 群体，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；团队，在英文叫做Ｔｅａｍ，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件： 1．自主性 如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员工参与决策越多，公司的自主性就越强。 2．思考性 国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。 3．合作性 员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。??? * * * * * * 对美国一个地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，而使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。 团队沟通、激励、凝聚力训练 服务大家争创未来 团结协作，共同努力 全体组员喊口号 振奋士气 让我们一起飞翔吧 我在用心赞美你 不要犹豫，请 将你交给我吧 过程监控 被考核人：完成工作目标 考核人：激励、辅导、反馈 目标设计 主要职责 工作目标 工作行为描述 激励发展 薪酬调整 培训与发展 或淘汰出局 实现考核 工作目标结果 工作行为表现 项目成员绩效的管理 海尔的斜坡球体理论 激励的含义 激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可以定义为：通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。 从这个定义可以看出，‘激’即诱发动机，‘励’ 即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。 可以概括为下面这个公式：激发动机（内部）＋引导行为（外部）＝激励 “心理转变”理论 第一阶段：“依从”。 对发出的要求或者命令勉强接受，是一种迫于形势或其他客观条件的接受。 第二阶段：“认同”。 对要求的发出者的接受，而并非对要求或者命令本身的接受，因而是对人的认同，而不一定是对要求的认同。 第三阶段：“内化”。 对要求本身的接受，是出自自身利益的考虑接受了要求或命令，也就是说要求本身符合被激励者的利益取向。 激励机制设计的一般理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 委托人-代理人理论 上市公司激励措施 马斯洛激励理论 马斯洛激励模式在中国 生理需要： 高薪；独立的工作空间；浴室；空调； 公家车；班车；不加班；便宜的住房。 安全需要： 医疗保险；定期体检；安全工作 环境；高津贴；稳定的工作；产假。 社交需要： 聚会；生日礼物；旅游； 与同事相处融洽；公司内气氛和谐。 自尊： 成就感；承认； 公平待遇；他人崇拜。 自我实现： 责任、挑战、 参与决策、与 上下级的良好沟通 赫茨伯格激励-保健理论 “复合因素(hygiene factors)”和“激励因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基础。 复合因素——工作环境，组织政策，工作保障，监管类型等。复合因素是物质基础。 激励因素，也被称为增长因素(growth factors)，是指创造积极的动力或吸引力的因素——个人成长的机会，挑战性的任务，被公认的好工作等。激励因素是上层建筑。 项目的激励手段——挑战性的任务，要实现的目标，需要跨越的里程碑等等——在许多项目中广泛存在，并且充分使用。 同时，为了确保项目成功，对那些构成复合因素的事件也要保持警觉，并时刻准备努力加以控制。