IT项目管理课件：第5章 项目范围管理.ppt

合同谈判 1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。 2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。 3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。 项目计划 1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。 2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！ 3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。 4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！ 5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。  执行阶段 1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。 2． 对变更做好版本管理。 3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。  解决办法 就事论事 1、项目合同比较简单，这可能无可厚非，因为实际情况中出现这种情况的可能性很大，但是据此小李自己制定了项目的范围说明书却是不妥的做法。项目范围说明书是项目的根本，是项目计划制定的基础，而项目的计划又是项目成功与否最重要的一环。因此项目范围说明书的签订，如果无法根据合同获取有效信息，则必须和客户进行详细、全面、反复的沟通确认，这样的一份说明书才能作为项目后期工作开展的基础。 2、既然已经确定信息中心主任作为甲方项目经理，沟通的主要对象应该为该主任，应要求客户的相关需求变更、建议先汇总到该主任处，我方再从其处获取。这样一方面，有利于甲方负责人充分了解需求的变更情况，在后期需求出现变更时作为一个数据来说话时，甲方负责人也是心知肚明的，会起到一定的过滤作用；其次甲方的各个部门的相关人员在提相关变更时也会有个充分的考虑，不会盲目的提出不合理的需求。 解决方案：1、计划阶段做好需求的收集、分析、确认工作。2、执行阶段明确沟通机制，做好需求变更控制。 补救措施 问题1：项目边界的不确定从案例中可以看出，该项目的范围说明书没有得到甲方的确认。这样是很容易在变更中发生超出项目边界的情况。 解决方案：暂停项目的实施，和甲方重新坐下来，确认项目的边界 问题2：甲方项目关键人的缺失因为甲方的项目经理是由甲方的一位领导兼任，由于没有专职的人员负责收集甲方的需求，造成需求提出的不统一，以至于小李无所适从。 解决方案：建议甲方确定一位专职的人员，用以收集需求 问题3：项目关键节点（里程碑）没有确定项目没有定义关键节点，那么，也就缺少在关键节点，甲方对乙方的工作的认可，甚至可以进行否认，因为，小李没有拿到相应节点的甲方签字。 解决方案：迅速的对计划进行调整，同时增加相应的节点，某一项工作完成后，与甲方的项目经理进行确认，并对生效点进行签字认可。 补救措施 问题4：需求变更的无序由于合同条款太粗，同时，由于需求的不统一，导致小李无法对需求进行统一的管理，并造成混 解决方案：1。和甲方一起重新确定变更流程，并对其签字生效。2。和甲方（前面提到的甲方项目关键人）一起识别变更，确认优先级别，并记录在案3。根据变更的优先级别，并在项目组承受能力范围内，给予解决，对于超出预算的，应该坚决的否决。毕竟，没有接受，就无法拒绝。4。和甲方一起，识别出否决的需求，同时包括甲方还未提出的需求，建议甲方启动该项目的2期，并给出甲方该项目的2期实施方案。 综上所述 一个IT项目的实施成功与否，最终决定于甲方项目经理的参与程度。 1.合同的签订：在总合同的基础上，应该添加其他的合同附件，包括项目组成员、技术标准、实施方案、验收方案、付款条件等 2.制订可实施的计划，同时给出关键节点的期限，并进行签字生效。 3.在每个关键节点（里程碑），与甲方一起进行签字生效，以避免不必要的麻烦。 * * * 某日，老师在课堂上想考考学生们的智商，就问一个男孩：“树上有十只鸟，开枪打死一只，树上还剩几只?” 男孩反问：“是无声枪么?” “不是。” “枪声有多大?” “80~100分贝。” “那就是说会震的耳朵疼?” “是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法?” ‘不犯。” “您确定那只鸟真的被打死啦?” “确定。”老师已经不耐烦了，”拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK?” “OK。鸟里有没有聋子?” “没有。” “有没有关在笼子里的?” “没有。” “边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟?” “没有。” “方圆十里呢?” “就这么一棵树!” “有没有残疾或饿的飞不动的鸟?” “没有，都身体倍棒。” “算不算怀孕肚子里的小鸟?” “都是公的。” “都不可能怀孕?” “………，决不可能。” “打鸟的人眼里有没有花?保证是十只?” “没有花，就十只。” 老师脑门上的汗已经流下来