IT项目管理课件：第4章 项目整体管理.ppt

角色的定位转换 立场的变化使你用不同的视角看待管理中的要素 同样一份投入产出的数字帐，当你作为投标者把它交给发包商时，它就是成本估算，构成你整个项目的成本约束；可是你转身面对分包商的时候，它切出的部分就变成了你的内部预算，成为对方的成本约束。上级领导给你规定的期限，就是你项目的时间约束，而你给供应商规定的交货期限，是你工期计划中的模块，但构成了他的时间约束。同一份范围说明书，把它交给客户，是你的服务建议书或产品说明书；换个格式改一下，交给供应商，就是你的采购需求说明书；把它交给发包商，是你的标书，换个语气改一下，交给分包商，是你的招标说明书 。 时空的两维优化 一盘棋的输赢，取决于对弈的双方在时间和空间这个两维坐标上的运筹优化水平。 两个棋手对弈，双方拥有的资源相等，机会也均等。你有一对车马炮，我也有一对车马炮；你一次走一步，我也一次走一步；你的马走日，我的马也不能走田。可是为什么还会分出胜负呢？赢者赢在那里？ 首先赢在资源供应的时间步骤上，先拱卒还是先出车，后果大相径庭，赢得主动的先机就在挪子的先后顺序； 其次赢在资源配置的空间布局上，当头炮还是卧槽马，作用天壤之别，占据优势的奥妙全凭摆棋的组合定位。 时空的两维优化 项目管理有爹有妈。爹是系统工程，妈是优选程序。系统工程关注的问题主要是资源在空间上的优化配置，优选程序关注的问题主要是时间上达到目标的优化步骤，空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最优化。 管理的科学思路 复杂的事情简单化 － 人的研究 简化的事情数量化 － 采用量化标准 量化的事情专业化 －量化的手段为抽象事物的共性和规律性提供了方便，而一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序 。 专业的事情模块化 － 有了继承的基础，如药方、模版、刘易斯决策模型、3W+3H提问法、SWOT分析法等，形成思维模式。 管理的科学思路 科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。西医讲究科学，把人视为一个器官的组合，中医讲究艺术，把人当作一个完整的系统。我们在学习项目管理知识的时候，不妨像西医一样，把它分解为九大知识领域，独立研究，抽象规律；但是在具体的实践中，你必须像中医一样，把整个项目当成一个集成的系统，用艺术的态度去综合考察，具体分析。 学习你最好用科学手段：分解、量化、模块化；而实践你得讲究艺术方法：集成、综合、具体化。 项目的环境因素 自然环境。如地理位置、自然资源、自然灾害、季节、气候、污染 市场行情。如价格水平及波动趋势，供应商的背景，供求关系状况 法规和标准。如国家法律和政策，行业规范，通用的产品质量标准 社会文化背景。如语言、信仰、文化、消费习俗、信誉环境、社会秩序 基础设施条件。如交通、通信、能源、教育、卫生、安全等设施的现状 项目的环境因素 技术发展程度。如项目的技术定位，可持续开发的潜力，替代技术的情况； 现行管理体制。如项目团队所属企业的所有制、组织架构、权益结构、指挥序列； 外部信息资料。即项目组织可以从外部获得的数据资料，其可以是前人留下的历史信息，也可以是标杆企业的经验及教训，或竞争对手的情报及动态。 刚性约束条件。例如某项群众性活动的预定日期（刚性期限），客户提出的质量标准，政府或领导批准的预算等。 组织过程资产 一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。 制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等； 操作过程中获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想； 过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模版、标准化的表格、风险清单等； 以往的项目操作过程中留下的历史信息。 项目管理办公室 项目管理办公室是美国项目管理协会最近极力推荐的一个功能机构。主要职能： 按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。 通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。 编制各类项目管理计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接。 为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。 跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇编、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案。 项目管理办公室 如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。 如果在一个承接了许多项目的企