IPD思想培训资料课件.ppt

* 时间 变革之初， 效率开始下降 变革管理 当开始实施新的一套方案时，绩效会有一时的降低。变革管理的目的：使绩效在尽可能短的时间里恢复。 绩效 绩效恢复到 变革前的水平 变革的历程和信心 第六十三页，共六十七页。 * 对变革的支持度分成8个等级，需要为不同的对象在不同的时间，设置不同的目标支持度。 5. 接受 4. 有好感 3. 理解 2. 认知 1. 过去的认识 时间 8. 稳定 7. 投入 6. 适应 对变革的支持度 支持度 特征 8. 稳定 积极投入变革；组织和企业文化 都支持持续的变革。 7. 投入 变革思维模式已经确立, 但还不稳定。 6. 适应 开始适应新的行为模式 5. 接受 开始学习新的行为模式， 行为开始改变 4. 有好感 对变革的结果持肯定态度 3. 理解 理解变革对组织和自身的影响 2. 认知 对即将进行的变革有所认知 1. 过去的认识 对以往的相关变革有所认知 变革支持度 第六十四页，共六十七页。 * 人人学习IPD “整个IPD重整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习,我的意思是说,这个公司的每个人….都需要熟悉IPD.我们准备根据这个流程来经营公司” -------IBM前CEO 郭士纳 “在管理方面，我们要坚决推进IPD项目实施，坚持“先僵化，再固化，后优化”的指导思想，坚定不移的将此项工作嵌入到整个组织中去，让IPD的精髓深入到我们每一位相关人员的大脑，让IPD的工具、流程、方法变为我们整个组织的自主的行为” ---某国际知名家电制造企业董事长 第六十五页，共六十七页。 * 项目Charter SPT提交初始的产品策略及开发计划，提名PDT leader，交由IPMT批准 计划决策评审点 PDT leader承偌最终计划，IPMT批准所需资源（员工及资金）并签订协议 可获得性决策评审点 PDT leader汇报生成准备就绪情况，业务状态，并提请IPMT批准开始生产 SPT 概念 计划 验证 上市 生命周 期终止 PDT IPMT与DCP －关键投资决策 开发 概念决策评审点 PDT leader汇报项目的概念（包括业务，产品概念，市场切入点） 及可行性; IPMT确认该概念与策略是否一致，并决定是否继续 生命周期终止决策评审点 LMT leader 提议终止生产，销售，服务的计划，并提请IPMT批准 IPMT对于项目任命书和DCP会议需要及时作出决定 IPMT 主席 市场 IPMT 开发 制造 财务 质量 采购 服务 第三十一页，共六十七页。 项目全生命周期的分级决策控制体系 第三十二页，共六十七页。 * IPMT的关键考核指标 E/R 新产品的比例 终止项目比例 客户满意度 管道负荷 总体费占营业收入的比例 新产品或服务的收入占总体收入的比例 在计划DCP之后，因项目终止而造成的研发费用与公司整体研发费用的比例 所有产品发布后的客户满意度 考核指标 描述 对于产品组合中承偌的资源与总体可用资源的比例 第三十三页，共六十七页。 * PDT PDT（产品开发团队） 负责产品开发从概念阶段到生命周期终止所有阶段的跨职能团队 成员： 项目经理:IPMT在project charter通过审议后所指派之PDT Leader。 成员:由PDT Leader于各职能部门中提名，包括业务规划，市场，产品规划，设计， 制造，服务等，职能部门指派所需之成员。 第三十四页，共六十七页。 项目外围团队 每个部门成立以PDT代表为组长的项目外围团队，支持项目的工作； 第三十五页，共六十七页。 * PDT在项目中 PDT 对实现项目的业务目标负全责 对项目从概念到生命周期负全责 IPMT任命PDT leader来负责实现项目目标 项目的运作是跨组织的 PDT 成员代表各自的职能部门作出决定 协调项目中组织间的冲突 决策评审点 向IPMT汇报 项目规划与管理 和IPMT沟通并作定期阶段汇报 理解并分析相关技术及其依赖关系，规划并保证项目的执行 执行协议 (进程, 预算, 收入, 利润及质量) 与IPMT沟通 PDT是与IPMT沟通的接口，与IPMT签订协议 PDT团队执行项目管理工作，包括依赖的相关技术 通过良好的项目管理和执行来达成协议中的目标 如果项目的基线发生变化，PDT将向IPMT申请临时DCP并需获得IPMT的批准 准备和执行DCP Interim DCP: DCP conducted separately from