企业战略管理课件 第二章 外部环境分析.pptVIP

XX手机五力模型分析 课程作业1 购买量占行业产出很大的比例 购买产品的价值占卖方年收入的大部分 卖方产品无差异 买方的转换成本很低 买方行业利润低 可信的买方后向一体化的威胁 产品质量不重要 买方有充分的信息 买方在以下情况下根据议价能 力 替代品 Threat of New Entrants 新进 入者 买方 供应商 波特的五力模型 替代品：来自行业以外，具有相同或类似功能的产品或服务。 报纸的替代品－互联网、有线 电视、电子邮件、手机信息等； 玻璃杯的替代品－塑料杯； 保安的替代品－电子监视器。 替代品可以降低现有产品的价格和销量。 以下情况替代品的威胁很大 顾客的转换成本很低 替代品的价格更低 替代品的质量更好 替代品的性能更佳 企业的必须进行有价值的差异化（如价格、质量、售后服务、强大的市场力量等），以降低替代品的威胁。 如：谷歌拥有最大、使用最为频繁的搜索引擎，拥有市场主导力，很难被替代。 替代品 Threat of New Entrants 新进 入者 现有竞争者 买方 卖方 波特的五力模型 现有企业的行为通常会引发竞争反应 企业之间的竞争一般从以下几个维度展开: 为了争夺战略地位 价格 广告 推出新产品 售后服务 影响企业竞争强度的因素是： 行业增长缓慢 高额固定成本 高额库存成本 高额战略利益 缺少差异化/转换成本低 退出成本高 当一个行业存在很高的退出壁垒时，尽管投资回报很低，但行业内的企业仍然激烈竞争。 资产专门化（如石油钻机） 退出的固定成本（如劳动合同） 情感壁垒（如为员工前途考虑等） 政府和社会约束（政府对失业或地区经济的关注） 战略相关性（公司业务之间的相互依存，如共享设施、融资渠道等） 进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响 退出壁垒 高 低 高 低 进入壁垒 进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响 退出壁垒 高 低 高 低 进入壁垒 低，稳定的 进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响 退出壁垒 高 低 高 低 进入壁垒 低，稳定的 高，稳定的 进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响 退出壁垒 高 低 高 低 进入壁垒 低，稳定的 高，稳定的 低，有风险的 进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响 退出壁垒 高 低 高 低 进入壁垒 低，稳定的 高，稳定的 低，有风险的 高，有风险的 经过对五种力量的分析，企业应当能够对该行业的吸引力作出判断，看进入该行业是否有超常的投资回报。 一个有吸引力的行业往往进入壁垒比较高，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的威胁很弱，竞争对手的竞争程度相对缓和。 这些行业特征使得企业容易获得竞争优势的超额利润。 ipad五力模型分析 案例 第四节 竞争环境分析 竞争环境 行业环境 /watch/1829477941243714457.html?&recFrom=site&&page=videoMultiNeed /watch/8685930479519915567.html?page=videoMultiNeed 假设 竞争对手对行业是怎么看的？ 当前战略 竞争对手正在做什么，能够做什么？ 资源能力 竞争对手的强项和弱点在哪里？ 反 应 我们的竞争对手将来会做什么？ 我们在哪些方面比竞争对手更有优势？ 这会如何改变我们与竞争对手的关系？ 未来目标 竞争对手未来的目标是什么？重点在哪里？ 战略群组分析 战略群组的特征要考虑的一些变量： 产品或服务差异化程度、各地区交叉程度、细分市场的署名、所使用的分销渠道、品牌的数量、营销的力度、纵向一体化程度、产品的服务质量、技术领先程度、研发能力、成本定位、价格水平等等。 战略群组分析的意义： 1.战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点 2.可以帮助企业了解群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向 3.有助于了解战略群组间的竞争情况 4.有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会 全球奢饰品包包价格战略 第五节 外部环境分析工具 一、外部因素评价矩阵(EFE) 1、列出外部环境中的主要机会和威胁。一般5至15个为宜。 2、给每个要素设定一个权数。权数应在0.00(不重要)到1.00 (很重要)之间。每一个要素的权数说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。 3、按照现行战略对各种机会和威胁的有效反应程度为各种机会和威胁评分，范围为1—4分。评分反应企业现行战略的有效性，所以它是以企业为基准的。4分反应很好，3分反应超过平均水平，2分反应为平均水平，1分反应很差。 4、将每一要素的权数和分数相乘得到该要素的加权分数。 5、所有要素的加权分相加得总加权分数。总加权分反应公司响应外部环境的优劣。2.5分为平均分。 二、竞争态势矩阵(CPM)