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苏宁电器的供应链管理 供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的 原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货 物流。 供应链管理就是指对整个 供应链系统进行计划、 协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使 总成本达到最佳化。它是一种集成的 管理思想和方法，它 执行供应链中从供应商到 最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的 竞争优势 。 供应链管理的目标是在满足 客户需要的前提下，对整个供应链（从 供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从 采购、 物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、 信息流和资金流，把物流与 库存成本降到最小。 　　我们以苏宁电器为例来分析供应链的管理: 1990年,苏宁电器创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁能够取得如此骄人的成绩与其供应链是分不开的，苏宁建立的是一种全程供应链的思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。 　　如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B(business to business)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C(business to customer)以及后续实施的CRM(客户关系管理，以下简称CRM)系统、HR(人力资源，以下简称HR)系统、财务共享中心系统等等。 　　苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。在张近东看来，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售业最核心的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分取决于供应链的结构与管理水平。像苏宁这样的大规模零售连锁企业，分布在全国300 多个城市的公司累计有2 万多家合同供应商，就必须运用如B2B的驱动工具，来达成与交易伙伴间的无缝对接，形成一条高效的供应链。这种高效不仅仅是指成本的降低，也是指供应链流程的优化、管理的提升，更意味着对消费者需求的快速反应。 　　20 年来，苏宁始终不断创新与国内外供应商的合作模式，通过统购分销、独家代理、包销定制等方式，不仅为供应商的产品提供充分展示和销售的平台，更将消费者的需求准确迅速地反馈给厂商，带动厂商的技术创新和进步，真正实现产业的“互利共赢、利益共享”。 　　2009 年，苏宁进一步巩固和深化了与供应商的战略合作关系，并稳步推进与供应商B2B系统的信息化对接;不断优化供应商合作模式，与中外各供应商总部的对接不断加强与深化，从深化独家代理、店中店、OEM(原始设备制造商)合作，到全运营商合作、开拓厂商合作领域，特别是在3C产品上与品牌厂商的全国独家直供操作模式，引起行业高度关注;并通过主动、高层次、全方位的互访沟通，联合培训，经验共享等举措，更加深化了与供应商的合作。 　　实际上，苏宁花重金打造自己的信息化管理平台，打造物流基地，目的就是希望构建苏宁自己的核心竞争力。在张近东看来，信息化建设的目的已经不再仅仅局限于当初提升企业内部管理水平和运营效率了，更被他当做了一个解决行业内一直为人诟病的厂商关系问题的法宝。 　　2009 年，苏宁将业务数据如订单、收货、结算单、付款单等数据放在一个统一对供应商开放的网站上，并对供应商开放相应的权限。供应商可以根据用户名及密码登录苏宁SCS平台上查看，并进行相应的操作