2013.4.11加强区域公司人力资源工作的规范化管理和体系化建设.pdf

加强区域公司人力资源工作的 规范化管理和体系化建设 一、区域公司在集团公司整体发展中的战略定位和关键作用以及加 强区域公司人力资源管理的意义 伴随集团公司规模的迅速扩张，煤炭产业实行区域化管理、集团化 管理模式初步建立起来。但在 日常的经营管理中，各单位安全、技术、 经营管理等方面的水平参杂不齐，给集团公司带来了新的挑战，增加了 集团公司的管理难度和管理压力。区域公司的发展、壮大是集团公司今 后战略调整、重点加强的方向，是集团公司扩大规模和效益的关键，是 集团公司整体发展壮大的核心。 然而我们大多还沿袭过去那种 “矿务局式”的管理模式，区域管理 公司作用没有充分发挥，造成了管理效率低下，甚至是管理混乱的问 题。目前区域公司综合管理和各项业务管理都比较薄弱，并存在较多问 题，作为企业整体管理中的重点之一，人力资源管理同样存在较多的问 题和不足。 因此，当前我们有必要尽快研究理顺管理体制，对集团总部、区域 公司、生产单位进行科学合理的定位，加强区域公司整体人力资源管理 是区域公司各项管理的一个重要方面，是区域公司扩大规模、提高效益 的有力保证，实现集团公司从过去矿务局管理模式向大型企业集团体制 管控模式转变。 二、区域公司人力资源管理的现状和存在的主要问题 （一）机构设置 区域公司2009年底成立至今，安监、生产调度、通风、经营等部门 的机构设置逐步完善，各部门也有相应的负责人和具体办事人员，整体 架构也比较合适，职能、职责也相对完善，但是在人力资源组织机构设 置，人员编制方面仍然存在一些问题。具体体现在以下几个方面： 1、集团公司对区域公司没有独立设置人力资源管理机构。机构不 健全、设置不完善，人员编制不足，导致人力资源管理职能不专业，较 笼统，发挥不了应有作用。 2、区域公司作为集团公司企业职能的延伸，应遵循集团公司的统 一管理模式，同时应积极吸纳所属各单位实际情况进行管理的再塑造。 集团公司人力资源部各科室安排的相关业务工作基本由综合管理处负 责；薪酬管理、保险业务由经营管理处负责，缺乏具体执行落实的管理 人员，区域所属各单位人力资源管理部门的设置比区域公司本部设置还 要完善，这样形成了管理上的瓶颈，使得人力资源管理工作比较被动。 （二）人员配置 1、现有人力资源管理人员少，而集团公司人力资源部业务科室对 口较多，造成频于应付的现状，集团公司的各项政策和先进的管理模式 得不到彻底的贯彻和执行，远远不能满足集团公司人力资源管理的要 求。 2、区域公司人员配置时，派驻到区域公司的员工身处异乡、抛家 舍业,家庭照顾不上，个人收入、福利、待遇没有吸引力，集团公司目 前又没有明确相应的激励政策和优厚条件，造成区域公司选人难，留人 难。 （三）日常管理 1、公司在对属地工管理上整体比较薄弱，制度欠缺、经验缺乏， 没有形成一套完整的体系和规范化的操作流程。各矿对于属地工管理上 依然按照旧的模式进行管理。区域公司管理机构形同虚设，直接影响到 晋东公司人力资源管理业务的正常开展。 2、由于晋东公司辖区涉及昔阳、和顺、左权三县，对属地工、区 域农合工的劳动合同管理、社会保险、劳动备案仍由各矿 自行管理。劳 动合同管理不规范，续签、变更、终止不及时；三县在各项保险项 目不 一致，劳动备案不统一，致使区域公司对辖区属地人员统一管理上还存 有一定的难度。 3、人力资源管理绩效考核体系欠缺。目前公司人力资源考核体系 不完整，基本没有相应的考核制度、考核标准、考核方案、结果应用 等。业务检查偏于形式，考核工作基本没有开展，对区域人力资源整体 的监督、管理不利。 4、区域公司人力资源管理存在的问题还体现在：规范化管理不够 和体系化建设不足。区域公司人力资源管理中的 “招、留、育、用、 酬”几个环节没有形成规范的、统一的管理程序，并且相互支持不够， 不能有力支撑区域公司自身的生产经营、综合管理等。 三、区域公司人力资源管理的建议 明确集团总部、区域公司、生产企业的人力资源各项职能和业务范 围。然后根据权限划分，修改组织架构和再造管理流程，建立和明确顺 畅高效的工作程序。 （一）设置人力资源管理机构、定编定岗，补充专职管理人员。 “万事人为先”，建议集团公司在区域管理公司机