解决问题的方法：PDCA及5W1H.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 解决问题的方法： PDCA与5W1H 现场物料堆积﹐空间拥挤怎么办呢?产量老是做不出来﹐怎么办呢?质量总是有问题﹐如何解决? 补鞋速度一直很慢﹐如何处理? 有问题﹐怎么办 有问题﹐找PDCA Plan Do Check Action 主题 大纲 PDCA的定义 如何有效的利用PDCA 填写5W1H范例 什么是PDCA？ 规划(Plan)：规划如何去执行，以及如何知道是 否行得通(请注意：量化是可执行的 基础！) 执行(Do)：实做；将计划付诸实施 检讨(Check)：评估结果，从结果中学习 行动(Action)：采取矫正/预防措施﹐标准化与落 实到日常管理 PDCA是解决问题的一种系统化方法 利用PDCA解决问题的好处 利用PDCA解决问题有很多的好处﹕ 提供系统化解决问题的方法 提供一种共同的语言和方法 提供一种基于事实去证明与呈现结果的工具 PDCA四阶段解决问题的步骤 PDCA解决问题的步骤包括四个阶段:计划-执行-检讨-行动 计划 确定问题 分析原因 进行规划 执行 设计完成方案 传达方案 执行方案 改善 评价结果 有效措施标准化 开始PDCA 检讨 监督完成方案的绩效 修改必要的方案 监控效果 原因分析 目标 问题状况 主题 对策 执行 追踪 持续改善 PDCA进阶循环图 持续改善 第一轮循环 第二轮循环 标准化是PDCA之基础 (起点)起伏不定 P D C A 进步！ (起点一样) 逐步上升 未标准化 已标准化 量化是PDCA成功的关键之一 在目标及计划阶段，量化非常重要！ 量化的目标才能进行有效的检核 整合PDCA循环图 PDCA失败的原因往往在于： 目标或计划未量化！订定目标或计划时未经讨论。 执行不力 未检核或无法检核！ 未对成员进行管制或标准化 由某部门规划，另一部门执行，再由第三个部门来 检核，第四个部门来决定采取何行动。(图一) 要有成效，整个PDCA循环必须为每一员工，每一部 门，每一职能单位的基本心态！(图二) 不要“这不是我的事情” A P C D C D A P 图一 图二 整合PDCA循环图 陈述问题 标准和目前的状况之间的差异是可以测量和量化的﹐利用量化方式找出问题并评估差异﹕ 目前状况和适于该状况之标准间的差异 今天针车1组产量是400双 目标产量为600双 相差200双 根据已知的事实﹐写下清楚的问题陈述﹕ 针车1组产量不达标会造成成型断料 要求： 不超过一句话的简单叙述 反映出问题的本质或核心 吸引读者的注意 找出问题的根源 用问5个“为什么”的方式调查原因 持续问“为什么?”建立原因/结果关系键﹐进而找出根本原因 当找出的原因确实能阻止事件的再次发生时﹐可以先停止“5W”的动作。 例如： 针车1组产量不达标(为什么?) 品质不良太高(为什么?) 重工太多(为什么?) 内里未粘死(为什么?) 擦胶没有到位(为什么?) 一次擦太多材片,有些没有擦到胶 根本原因为：一次擦太多材片﹐有些材片没有擦到胶 设定问题解决的目标 目标的陈述 Do what：做什么(一个行为动词﹐比如﹐增加﹐减少﹐降低或排除) 如：提升针车1组每日产量 To what：对什么做(对有关现况与标准间的差异你希望怎么做?) 如：针车1组产量不达标 How much：多少(以可量测的单位朮语作为标准) 如：提升200双/每天 By when：何时(特定的日期﹐月份﹐日和年) 如：到4月20日 分析原因 分析原因 藉由问“为什么?”﹐来找出问题潜在的原因 根据事实状况﹐追索潜在原因 如果可能的话﹐对最可能出现的潜在问题的原因做一些合理的假设 不断问“为什么?”来找出问题的根源﹐并得到更多的事实 将问“why”的逻辑思考顺序做反向推演来确认潜在原因(使用“therefore”的方式) 拟定解决对策 查明问题的根源后﹐形成对策 简短的对策表列﹐将使你更容易看清对策适用哪些方面 你首先的目的是要想出尽可能多的对策 要做到这一点﹐你需要执行两大任务﹐这些任务包括﹕ 执行自我脑力激荡 从他人那里获取点子来扩展对策的数量 脑力激荡 重量不重质 先不否决任何想法﹐稍后再作判断 从一个想法引导出别外一个想法 迅速的把你的想法记录下来 问题：为什么员工对精实生产会有排斥心理？ 扩展对策 考虑什么对策是以前用过﹐或在哪里曾用过 考虑你的主管或会受问题影响的人会怎么做 考虑一些具有不同背景或技能的人会怎么做 考虑一些不同部门的人员会怎么做 评估可能的