第3次课20071006.ppt

第四、第五章?2003 Southwestern Publishing Company 第四、第五章 企业之间竞争对抗: 攻击和反击 Likelihood of Attack First Mover Incentives 反击的可能性 竞争性行为的类型 名望 资源的可获得性 市场依赖度 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 攻击的可能性 先行者优势 先行者优势可能是很大的 第四、第五章 先行者 第一个采取竞争性行为的企业 通常拥有使他们成为新产品、新市场或新技术的先驱的资源和能力 在竞争者做出反应之前，能够获得超额利润 赢得客户忠诚, 这给竞争者的设置了进入障碍 凭借难于模仿性获得竞争优势 第四、第五章 跟进者 对先行者的行为做出竞争反应的企业 跟进者通常模仿先行者 反应的速度通常决定了成功与否 在行动之前，跟进者应该先评估顾客对先行者措施的反应 “身手敏捷”的跟进者也能够赢得部分的首轮顾客并建立品牌忠诚 避开与先行者相关的风险 必须拥有必要的模仿能力 第四、第五章 企业之间竞争对抗: 攻击和反应 攻击的可能性 先行者优势 反击的可能性 竞争性行为的类型 名望 资源的可获得性 市场依赖度 竞争对手是否可能会依据一些关键因素做出反应 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 第四、第五章 战术性 行为 大型的收购 例如 竞争行为的类型 战略性 行为 削价 例如 义无反顾地投入组织特有的资源 难于执行 难于收缩 相对容易执行 相对容易收缩 是用来对战略进行微调的 第四、第五章 判断反击可能性的标准 行为者的名望 处于市场领导地位的公司更有可能被模仿 采取“冒险”行动的企业不大可能被模仿 “价格杀手”的行为不大可能被模仿 竞争性行为的类型－－战术性 和战略性两种 战术性的竞争行为比战略性的竞争行为更容易遭到反击 战术性的竞争行为需要的组织资源不多，见效快 第四、第五章 市场依存度 竞争者资源 小公司更可能对战术性行为做出反击 有限的资源可能导致诸如战略联盟的形成 判断反击可能性的标准 经营单一的企业比多元化企业对市场的依存度更高 行业依存度高的企业更可能在战略上或战术上做出反击 第四、第五章 相对规模 速度 创新 质量 攻击和反击的能力 公司之间竞争对抗的结果 竞争行为的 驱动力 知晓 动机 能力 对手分析 市场共性 资源相似性 企业之间竞争对抗: 攻击和反击 攻击的可能性 先行者优势　 反击的可能性 竞争性行为的类型 名望 资源的可获得性 市场依赖度 竞争性市场类型 长周期 标准周期 短周期 竞争结果 演化结果 企业家精神 依靠市场力量　 以增长为导向的 行为 反馈 企业之间竞争对抗模型总览: 攻击和反击的可能性 持久性竞争优势 暂时性竞争优势 第四、第五章 Relative Size 质量 创新 速度 攻击和反击的能力 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 相对规模 企业规模对竞争的原动力有重大影响 第四、第五章 质量 速度 大企业可以给竞争对手施加市场影响力，并对小的竞争者设置进入障碍 然而,小的竞争者可能反应更敏捷，更具创新性 攻击和反击的能力 相对规模 创新 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 “我们认为自己很大，并且据此而采取行动，我们就会变小；反之，我们就变大。” -- 赫伯.凯勒, 西南航空公司CEO 第四、第五章 相对规模 质量 创新 速度 对于先行者和跟进者而言，快速做出反应都是至关重要的 攻击和反击的能力 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 第四、第五章 在一些不断变化的行业，一贯的创新是取得市场领导地位所必需的 攻击和反击的能力 相对规模 质量 创新 速度 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 第四、第五章 在二十一世纪参与竞争，让消费者感到公司所提供的产品或服务超过了他们的期望值是很必要的 攻击和反击的能力 相对规模 质量 创新 速度 企业之间竞争对抗模型: 攻击和反击的可能性 第四、第五章 产品和服务的质量范围 产品 质量范围: 认知质量 　综合主观评价（如产品形象） 性能 操作特点 特征 重要的特性 柔性 长时期内满足各种操作参数要求的能力 耐用性 产品性能明显下降之前的使用次数 规范符合性 是否与预先建立的标准相符合 易维护性 正常的维护保养及修理的难易程度及快慢 美感 　产品的外观及整体感觉 第四、第五章 产品和服务的质量范围 服务 质量范围: 及时性 是否在允诺的时间内完成服务 礼貌性 服务是否愉悦 一致性 　所有的顾客是不是得到始终如一的感受 方便性 　顾客是不是可以方便地得到这种服务 完整性 　是不是按要求进行全面服务 准确性