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系统化建立研发管理体系

一个企业要想在规模上扩张，不外乎在两个方面做文章，一个是资本运作，公司可以上市，公司可以靠收购扩张规模，如联想收购IBM全球个人电脑业务，TCL收购汤姆电视业务；还有另外一种业务模式，就是产品运作，就是不断地推出新产品，拓展新市场，进行市场渗透，如华为技术，一代代地开发通信设备，不断地向国内外拓展新的市场，保持公司快速地增长，从1988年成立公司，到2009年进入世界500强企业。

大部分中国企业，是靠产品运作来经营公司，就产品运作方面，不外乎也要两条腿共同发展，一条是营销，促进品牌的发展，提高知名度与美誉度；另外一条腿是研发新产品，研发技术，通过产品与服务不断满足市场的需求，促使公司的发展。

在营销管理方面，中国企业在这个方面也是走了弯路的，上世纪80年代，中国真正意义上的企业刚具雏形，一些点子大王打着营销管理的外衣，当时有个叫何阳的点子大王，公开称一个企业只要经过他的指点，就会在市场上快速扩张，公司就会快速发展，就会红遍中国，但后来他的方式没有在中国红遍，他本人由于诈骗罪被法院判了刑，标志着中国的营销也慢慢从点子营销走向系统性营销，这是营销管理发展的必然。

中国企业的研发管理也是在慢慢地转变理念，也是在从“能人”向系统性研发管理的转变：一些企业的领导认为，公司要推出新的产品，关键是引进一些顶尖的人才，而且这种顶尖的人才主要是指技术人才，有了顶尖人才，研发问题自然迎刃而解，但后来一些企业发现，引进了关键人才，研发存在的问题还是解决不了，如研发周期长，质量不能保证，客户不满意等，这些关键技术人才还是解决不了研发的系统性问题；还有的企业认为企业研发是技术部门的事情，把推出新产品数量的考核指标下达给技术部门，其它部门表态只是协助一下，最后的结果是技术部门做研发由于没有系统的市场或客户需求的描述，研发成了无源之水、无本之木。

通过多年来我对中国企业研发管理现状的调研，发现中国企业研发的问题是多个方面的，要改正这些问题，必须系统性地来进行解决。需要从研发战略、组织、人力资源、流程等几个方面着手来解决企业面对的研发问题。

我在长期的研发管理咨询过程中，曾经调研过几百家企业，这些企业包括电子通讯、机电、医药、食品、家电等行业，这些企业存在的普遍研发管理问题可以从下面11个方面来表述：

1、 缺乏系统、正确的研发理念，希望靠能人就能解决研发的问题，或者认为研发是技术部门的事情等；

2、 缺乏前瞻性、有效的产品与技术规划，没有规划就没有研发方向，研发“乱出拳头”，形不成合力；

3、 在开发过程中缺乏业务决策评审，或者以技术评审代替业务决策，公司没有研发决策评审委员会；

4、 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作，繁多的曲线沟通阻碍了研发的效率；

5、 不规范、不一致、接力式串行的产品开发流程，抛砖过墙式的研发模式增加了研发项目的周期；

6、 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）甚至有些企业干脆就没有项目管理机制，没有设置项目经理，把研发项目工作还是分布在各个部门分头实施；

7、 技术开发与产品开发未分离，缺乏规划的组织、规划的流程，以及从研发项目方面也没有进行分离，造成在产品开发项目中解决技术难题，导致产品研发项目周期长、失败率高等现象；

8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制，在不同的产品线或者产品族中开发相同的技术，造成研发成本高、周期长等现象；

9、 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足，研发没有设计多通道，千军万马涌向行政管理的独木桥；

10、 缺乏有效的研发考评与激励机制，或者对研发考核也象生产、销售一样考核简单化；

11、 缺乏研发管理机制建设及持续优化机制，没有组织关注研发管理机制建设，或者是研发管理机制没有形成制度建设、制度执行、制度审计闭环管理。

以上问题只有系统性解决，才能带来研发效率的较大提升，如果只是“头痛医头、脚痛医脚”又会带来新的问题。

针对研发项目也是一样，如果有系统化的思想，研发的质量就有所保证。

在杭州一家企业做咨询时，这家公司的董事长给我们讲了一个故事：公司刚开始创业的时候，为了推出新产品，当时花了比较大的价钱从法国聘请了一位资深的技术人员进行研发新产品，这位资深的工程师不怕别人的闲言碎语，细致的、周期较长地推出了新开发的产品，为什么周期长，因为他研发的时候考虑的要素要多些，如可生产性的问题、可测试的问题、可安装的问题、以及协议兼容的问题、产品使用环境的问题、产品标准的问题等。凑巧的是，这位董事长，也花了较大的价钱聘请了一对夫妇来公司开发新产品，当时这对夫妇自己在开一家小公司，为了“挖”这对夫妻公司，把库存50万元的元器件也一同“挖”了过来，后来发现，这对夫妇推出