建筑工程管理中交集团线性工程管理模块化施工专业化管理模式.docxVIP

（建筑工程管理）中交集团线性工程管理模块化施工专业化管理模式

中交第壹公路工程局XX公司

“管理模块化+施工专业化”管理模式指导意见

（试行）

为了进壹步推进我局交通基础设施壹体化战略和成本领先战略的实施，提高企业管控能力和水平，提升企业综合实力，有效整合、充分利用社会资源，拓展更大的盈利空间，提高经济效益，培养和锻炼出优秀的技术和管理人才，逐步形成具有核心竞争力的管理优势，拟于全局范围内推广“管理模块化+施工专业化”的管理模式，现提出如下指导意见：

壹、目前我局交通基础设施壹体化战略实施的基本情况

“十壹五”期间和“十二五”开局之年的六年时间里，我局紧紧抓住国家加大基本建设的有利时机，以公路桥梁建设为主业，进壹步拓展交通基础设施关联建设领域，适应市场环境的变化，根据产品生产和流通的方向，充分利用技术、管理、市场等多方面的优势，于实施成本领先战略的基础上，制定且实施了交通基础设施壹体化战略，使我局于调整产品结构、促进业务转型、加快企业发展上走出了不平凡的道路，也使企业的产业链向纵横方向不断发展延伸。纵向上有选择地进入了BOT、BT、设计、咨询、科研、设计施工总承包、代建制等市场；横向上成功地进入铁路、市政、地铁（轻轨）、道路养护等市场，大力拓展了关联产业的产品，提升了产品附加值，也扩大了企业的运营规模。局以交通基础设施建设为根本，以资本运作为助推器，以技术、管理、市场化运作为手段，大力培育以企业文化为核心的竞争力，促进了企业又快又好的发展。

从近几年的发展能够见出，由于我局制定了正确的企业战略，不断调整产品结构，实施业务转型，进壹步探索项目“管理模块化+施工专业化”管理模式，从而达到

了既能发挥现有技术和管理优势，又能充分地利用社会资源，不断强化以我为主的过程控制的目的。局把人才作为企业的核心资源，科学管理，不断引进所需的专业型技术管理人才，适应企业转型和产品结构调整的需要，取得了显著的成效。六年中，我局的生产规模和效益呈现大幅度攀升，新签合同额从2006年的124.12亿元增加到2011年的501.36亿元，增幅达4.04倍；营业额从2006年的105.59亿元增加到2011年的360.23亿元，增幅达3.41倍；利润总额从2006年的17751万元增加到2011年的82833万元，增幅达4.67倍；而我们的职工人数六年中只略有增加。最近三年，于职工人数增长不多的情况下，生产规模迅速放大，盈利能力也逐渐增强，全局于手的施工任务每年保持于500～600亿元，营业额实现了快速增长，利润总额也突破了8亿元大关。

二、目前我局实施“管理模块化+施工专业化”管理模式面临的形势和存于

的问题

随着局交通基础设施壹体化战略的深入推进，几年来从产品结构、资产结构的调整和企业的快速发展来见，项目管理和社会资源和施工任务的矛盾日益突出。项目越来越多，区域越来越广，管理跨度越来越大，市场要求越来越高，制约项目管理的因素也越来越复杂，而全局存于的人、财、物等资源相对短缺的问题虽有所改变，但仍制约着我们产能的进壹步发挥。特别是新行业、新领域的进入，也包括新方式进入的工程项目，对我们的项目管理工作均提出了更高的要求。同时，我们不但要运营管理好现有的项目，仍要有更高的追求和更大的目标，使我局能够更快更好的发展。我们只有充分解放思想，倡导先进理念，创新管理模式，不断地改进管理工作，才能适应快速发展和不断变化的市场环境，也才能提高企业的整体竞争能力，实现我们的企业愿景。

近几年来我局运营规模迅速放大，相继进入了铁路、地铁（轻轨）、市政、隧道等壹些新的施工领域，相对于产品结构的调整速度，现场技术人员和管理人员的专业知识更新较慢，需要有壹个学习、积累和提高的过程，造成技术和管理上的壹些疏漏，使得企业未能得到预期的经济效益。尤其是隧道工程的运营管理，于局层面上虽然算不上新的施工领域，但对于局内有些公司仍是新工程、新内容，由于工程技术人员和管理人员以往没有隧道的施工经验，致使部分项目对隧道工程实行了“整体式大包”的形式，因而造成隧道施工现场管控不到位；再加上洞内施工环境较差，使我们的技术管理人员主观上也不愿意深入隧道内施工，因而得不到很好的锻炼，项目经理部于隧道施工管理人才培养上也有畏难情绪。之上因素导致隧道施工队伍几乎形成了壹个垄断的市场，给工程质量和安全埋下了很大的隐患，也给项目的运营管理带来了壹定的难度，这壹点于工程施工的中后期尤为突出。如果实施分工序的专业化分包，我方的技术、管理人员就能对各工序进行有效的管理和控制，其管理费用将远远低于“大包方”从各个工序的专业“分包方”收取的费用，同时也能保证各道工序的工程进度和质量，消除来自“大包方”的各种垄断式威胁和工程质量隐患。其它的