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业务诊断模型、流程、案例与工具解析

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PARTONE理解业务Understandbusiness

什么是业务价值链迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

不同行业业务价值链及其案例解析（小额贷）

互联网业务价值链的特点及其案例解析在传统逻辑上，价值链是从资产与核心能力开始的资产/核心能力投入/原材料 产品/服务 销售/渠道 客户客户偏好 销售渠道 产品/服务 投入、原材料资产/核心能力现代价值链从客户开始

通过价值链分析发现利润区和战略控制点以非口岸城市空运出口物流为例价值链 利润率控战略制点转关运输提货转关手续配货运输出口报关空运配仓航空运输国外运作衔接产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位？%？%？%？%？%？%？%

通过价值链分析发现利润区和战略控制点基层结构人力资源管理技术开发财务管理/会计支持活动利润采购（质量/价格）生产（运用效率性/多样性）物流（缩短配送/订购时间）市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度））主要活动利润有效/迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势?在公层面，分析竞争优势的来源?灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素?这些差异化要素，构成公司的竟争优势来源?推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略?计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本的边际收入）

如何分析业务价值链，找到竞争优势1.确定业务的主要和支持活动。主要活动和支持活动共同构成了价值链。它们包括产品或服务开发过程中所需的每一个动作，从原材料到最终产品。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

如何分析业务价值链，找到竞争优势2.分析活动的价值和成本。负责创建价值链分析的团队应集思广益，讨论每项活动如何为客户和整个业务提供价值。将活动与您试图实现的竞争优势（成本领先或差异化）进行比较，看看它是否支持目标。完成价值分析后，查看活动的成本。这项活动是劳动密集型的吗？原材料要多少钱？提出类似的问题将有助于确定哪些活动具有成本效益，哪些不具有成本效益。这是可以确定需要改进的地方。

如何分析业务价值链，找到竞争优势（1）成本优势企业取得成本领先优势有两种主要方法：（1）比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等）（2）重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

如何分析业务价值链，找到竞争优势（2）差异化ü企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动构造与其它企业不同的价值链来取得差异化优势，在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各种独特性驱动因素（时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学习和模仿、一体化程度、规模等）。ü创造的价值得到买方的认同是企业所有活动的最终判断标准；经营差异化必须同时控制实现差异化经营的成本，以便将经营差异化转化为显著的效益。ü企业的价值链与竟争对手的价值链比较揭示了决定竟争优势的差异所在。ü价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动，并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析，并根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业，加强能够增强企业差异化的作业，达到降低成本，提高企业的竟