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注重项目治理体系建设，提高项目绩效

1?????????项目治理在组织中的应用

???项目存在于每一个组织大量的运作活动中，尽管项目的性质、规模、投资大小和利用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从治理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目打算、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目扫尾进程。所涉及的治理技术都包括项目范围治理、时刻治理、费用治理、质量治理、风险治理、人力资源治理、采购治理、沟通治理和项目整体治理问题。组织成心或无心都会将治理理论用于所运作的项目中。这也确实是项目治理在组织中的具体应用。

????项目治理的重要性

???每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。

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图1?阻碍项目成功的因素

???第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技术对项目的成功起着相当重要的作用；

???第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证；

???第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；

???第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效；

???第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；

???对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

????项目成功的含义

???1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有53%的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同说法。

???“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：

???（1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。

???（2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。

???（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。

???（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）。

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图2?项目成功的要素与条件

???在现今那个全世界经济一体化进程慢慢深化，市场竞争进一步加重的情形下，将客户利益放在第一名，同意第四种项目成功概念对企业策略、组织与流程制定，和企业文化的建设应该是有利的，也有利于企业的久远进展。

????组织项目治理中常见的问题

???我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为：

???项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

???项目治理操纵体系不健全：大部份组织缺乏完整的项目治理体系，相关的责权不够分明，项目治理的漏洞较多，缺乏和谐性。

???不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。

???项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。

???不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力

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2?????????项目管理与组织类型