宏图三胞中国第一大i企业.docx

宏图三胞中国第一大i企业 令人惊讶的是，它总是在无意识中发生。 就在国美、苏宁、大中三巨头, 时而“把酒言欢”、时而“横眉冷对”的时候, 一些名不见经传的诸侯列强, 再也按捺不住他们的“驿动之心”, 扩张、圈地、连锁各种招数亮相沙场, 一副“横刀立马、唯我独尊”的架势。人们不禁要问, 是不是家电连锁的“三国演义”时代要进入“诸侯战国”时代了呢?在家电连锁夹缝中生存的宏图三胞, 就是这样的“诸侯”。 建立信息系统,使生产物流信息不断完善 扩张不是一次性完成的, 而是在初步尝试成功后, 逐渐摸索、不断发展出来的。作为华东地区最大的IT连锁销售平台, 宏图三胞自2000年10月成立之日起, 就一直都没有停止过扩张的步伐, 而它的扩张之路是建立在先吃苦后品甜的基础上的。 宏图三胞在第一家店面开设的时候, 经历了三次停业整顿。其原因主要是当时的信息系统不够完善、库存数据不准确。多少库存算合理?多少库存是有效的?库存周转率是多少?资金周转率是多少?如何及时看清各种利润、定价、销售额、积压等数据, 这些连锁远程管理的基本要素在当时都不是很清楚, 这就使整个供需链和销售流程不通畅, 影响到卖场的整体销售。因此, 宏图三胞下决心在内部建立了一套完整的业务流、资金流和物流的信息管理系统——XP系统。这一系统贯穿了宏图三胞整个供需链流程, 包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、出入库等, 使宏图三胞的“信息神经”陡然倍增。 XP系统要求各地卖场以分公司为单位实时进行数据集中, 并将数据全部发回总部。总部则设有十几名操盘手专职查看各地卖场的销售情况, 从而保证每个卖场实时处在总部监控之下, 使总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理, 从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。系统实施后, 库存准确率达到99.8%, 整个公司的产品库存比实施前下降30%左右。销售部门可以及时准确地掌握产品库存信息和销售信息, 这样, 产品销售得到了有针对性的加强, 销售业绩也随之获得显著提高。 不过, 随着上游厂商利润空间的不断缩小, 零售连锁企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息, 并最大限度地将库存量控制到最低, 将库存周转率加快, 这才是零售企业能够获利的根本方法。 沃尔玛的成功告诉人们, 零售商业的竞争不完全取决于单纯的低价, 先进管理可以降低大批量采购的库存, 大幅度提高效率, 这才是取胜的关键。而IT不比家电, 家电产品可以有一定的销售周期, 而IT产品则必须严格实行控制制度。在这方面, 宏图三胞做得非常到位:除了年度计划、季度计划、月度计划以外, 更做到周计划的地步, 实现了7天周转的业界奇迹。对此, 宏图三胞总结为:IT产品是很特别的东西, 永远在跌价。如果这个货三个月没卖掉, 那就是损失;如果7天就卖掉, 就能卖到最好的价格, 获最好的利润, 并且永远卖新鲜货。目前, 宏图三胞将库存周转率控制在每月4次, 超过7天马上低价出货。如此迅捷的周转速度使它的产品不仅获得了消费者的青睐, 而且迅速形成了规模效益, 在华东市场形成了绝对的区域垄断。 综合来看, 宏图三胞之所以能够取得IT零售企业今天的辉煌, 其中一个重要原因就是建立了一套科学、完整而又先进的信息管理系统。其7天周转使宏图三胞可以保持货品的“新鲜”, 而货品的“新鲜”也预示着宏图三胞能够取得更好的效益。正如宏图三胞所信奉的“转=赚”那样, 只有“转”得快, 才能“赚”得多。 特点二:经营、终端销售和标准化服务管理创造性的it消费市场 宏图三胞有如此“赚得快”的速度, 和其自身的核心竞争力密不可分。核心竞争力又称核心能力, 是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的, 指的是企业组织中的积累性知识, 特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识, 并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。即核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上, 企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。 宏图三胞是以连锁经营中的直营连锁为主要模式, 具备统一的经营理念、统一的企业识别系统、统一的销售和服务、统一的经营管理。根据这一基本模式将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提炼并融合, 诞生了一种更适合中国IT消费市场的“WDM大规模、标准化、连锁直销模式”。即以总部、物流配送中心、连锁店面的方式形成跨地域的区域化统一经营网络, 通过自主开发的WDM管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流和销售管理。其基本特征表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。宏图三胞即是采用WDM大规模标准化连锁直销模式, 以IT及消费类电子产品为手段, 使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。 宏图三胞认为