信息系统项目管理师考试必过笔记---第六章-项目管理一般知识.docx

第六章 项目管理一般知识 项目： 是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性的努力。是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源是指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品、服务和成果。 项目的特点 临时性：每一个项目都有确定的开始和结束。 独特性：独特的产品、服务或成果。 渐进性：意味着分步、连续的积累。 目标不明确。需求变化频繁。 目标不明确。 需求变化频繁。 智力密集型。 设计队伍庞大。 设计人员高度专业化。 涉及的承包商多。 各级承包商分布在各地，相互联系复杂。 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。 项目生命期通常较短。 通常要采用大量的新技术。 使用与维护的要求非常复杂。 典型信息系统项目特点 日常运营和项目两者的区别： 日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。而持续进行的日常运营的目标一般是为了维持经营。 有效的沟通。对组织施加影响。 有效的沟通。 对组织施加影响。 领导。 激励。 谈判与冲突管理。 解决问题。 软技能 软技能 项目目标： 就是实施项目所要达到的期望结果，但其最终结果是实现项目整体目标。简单讲，项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标表现在三方面：时间、成本、技术性能（质量标准）。 项目目标可以是一个也可是是多个，在多个目标之间必须要区分一个优先级，也就是层次性。不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。 项目目标要求遵守SMART原则： 即Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需双方一致同意）、Realistic（现实的）、Time-oriented（有一定的时限）。 大项目： 大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。大项目管理是对大项目的集中协调管理以达到大项目的战略目标和效益。 概念：项目管理办公室（PMO 概念：项目管理办公室（PMO）是在管辖的范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO也 可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”、“大项目办公室”。PMO监视项目、大项目、 或各类项目组合的管理。 在所有PMO 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理。 为所有项目进行集中的配置管理。 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理。 项目工具（如企业级项目软件）的实施和管理中心办公室。 项目之间的沟通管理协调中心。 对项目经理进行指导的平台。 通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央监控。 10、在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。 关键特征 关键特征 项目管理办公室 项目管理办公室 项目经理和 项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织 机构，其工作目标包括组织级的观点。 项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为 更好地达到目标的潜在的机会。 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享 组织资源进行优化使用。 项目经理管理工作包括产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体风险、整体 的机会和所有的项目依赖关系。 项目管理 项目 管理 者与 PMO区别 真正理解项目经理的角色：避免两个极端，一是过分强调项目经理的技术能力，认为项目经 真正理解项目经理的角色：避免两个极端，一是过分强调项目经理的技术能力，认为项目经 理应该是团队中技术最强的人；二是过分强调项目经理的领导管 理能力，对技术一点也不用知道。 重视项目团队的管理，奖罚分明。 计划、计划、再计划。 真正理解“一把手工程”。 切记注重用户参与。 如何做好项目经理 如何做好项目经理 根本职责是确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使业主满意。项目经理是项目的主要计划者和确定者。 根本职责是确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使业主满意。 项目经理是项目的主要计划者和确定者。 项目经理是项目的组织者、合作者。 项目经理是项目的协调者、沟通者。 项目管理是项目合同的管理者、市场经营者。 项目经理是项目的领导者、决策人