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采用创新的方式裁员可 能会缓解冲击 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI- 采用创新的方式裁员可能会缓解冲击 经济状况到底会变得多么糟糕呢？对面临着裁员艰难决策的雇主来说，这可不 是个无关痛痒的问题。如果这场经济动荡结束得比预期更早，那么，过早的裁员 就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那 么，公司的利润就会大受影响。只要涉及到裁员，无论在哪种情况下，留在公司 的那些员工的士气都会变得低落起来。 有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如自愿退休或者公司降低工资、冻 结雇用、减少工作时数、取消商务旅行、取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准 的福利也受到了锱铢必较的检视。 沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得。卡普利（Peter Cappelli）认为，对创造性裁员方法的 使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为， 如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会 流失。“这一判断的理由是：最善于流动的员工会被竞争对手聘用。”卡普利 说。 他补充说：“但这种预测是站不住脚的。这是以总经理们的思维方式做出的 判断，坦率地说，总经理们认为，所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自 己视为善于流动的优秀人才。”此外，总裁们还认为，员工不会接受为了自己的 同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减的观点，因为总裁们 “自己就不会这么做。”卡普利还谈到，同样，这个看法“也很可能是错误 的。”员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气，而且能使公司更紧 密地团结在一起。” 卡普利说，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，公司对高端员工流失的 担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择，一 是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者 呢？”他问道。 卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司 担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公 司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。 分散痛苦 无论对那些被裁掉的员工，还是对保住工作的人来说，裁员的代价都不只是 裁员引发的士气问题，失业保险费也是重要阻力。公司还需要考虑“解雇补偿 费”（Severance Package）问题和“转职就业服务”（Outplacement Services）（近来，因为人们的需求更多了，所以，公司在这一方面的花费颇 多。）问题，对这些问题的处理方式取决于公司。此外，诉讼也是个不容小视的 风险。所以，卡普利建议，如果公司无需裁员就能削减费用，那么，公司就应该 采用这种办法。这样，一旦公司状况好转，你就无需投入启动成本了。 从另一方面说，就甩掉冗员而言，没有什么比一场严重的经济衰退更好的机 会了。卡普利认为，对想采用最直接的方式来处理绩效表现问题的管理层来说， 不景气的经济状况是个很好的时机。解雇员工往往是很难操作的事情，但是，如 果裁员有了正当的理由，那么，其难度则可以大大降低。 他还谈到，选用非传统裁员方式的问题几乎都来源于雇主的观点。很少有员 工会主动要求削减自己的工作时间，但是，总经理可以通过自愿削减工资换取某 些递延补偿。比如，换取股票或者额外休假的方式，与员工共同执行相关决定。 美国有些城市为了应对由衰退造成的预算危机问题，已经采用了削减工资和工作 时间的方式。 传统观念认为，在私营企业领域，公司的规模越小，企业主越容易亲自解决 好裁减工人的问题。“我们最近减少了我们部门的工作时间。” 本。阿特金森 （Ben Atkinson）说，他是People Link——一家设在新泽西州埃迪逊 （Edison），提供软件培训、咨询、开发和支持服务公司的风险管理部门的经 理。“是我的团队提出的这个主意，我们每个人都自愿减少了工作天数。我请我 们公司其他部门的经理也考虑一下这种方式。” 阿特金森认为，这种方式可以使公司项目免受严重破坏，同时，又能保住公 司在员工培训上的投资。“采用这种方式并不意味着我们不会考虑裁员。”他补 充说，“是否采用这种方式取决于你对经济形势的预测。如果我们认为经济将会 很快复苏，那么，我们就更倾向于采用削减工作时间的方式；如果