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呼叫中心经理面试技巧 呼叫中心经理面试技巧 作为一个资源密集型的行业，呼叫中心一向视人才获取为重中之 重。而面试作为选拔中的主要方式，也就成为呼叫中心人力资源活 动中的重点之一。提高面试的有效性，能够极大的提升呼叫中心的 人员素质与企业竞争力。 传统的面试方法是以非结构化的形式进行的 面试官完全凭借经 验和主观判断来主导面试过程，没有标准化的面试问题，没有标准 化的面试流程，也没有标准化的候选人比拟与评估体系。这种情况 下，面试官很容易收到首因效应、近因效应、晕轮效应和相似效应 等心理学效应的影响，导致传统面试的预测准确性很差。因此作为 结构化面试法的两种重要形式，具有更高信度与预测效度的行为面 试法（Behavioral Interview）与情景面试法（Situational Interview）受到了越来越多的关注与研究。 行为面试法最早可追溯到 20 世纪 60 年代美国工业与组织心理学的 一些研究工作，直到 1982 年简兹（Janz）对行为面试法进行深入的 分析与比拟，该方法才开始用于招聘面试中。行为面试法基于行为 一致性假设，即“过去行为是未来行为的最好预测指标”，通过一 系列针对应聘者过去行为的问题如“这件事情当时的背景是怎么样 的？”、“你的任务目标和要求是什么？”、“为此你做了哪些事 情来解决这个问题？”等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为 和心理活动的详细信息。 情景面试法是 1950 年由兰瑟姆（Gary Latham）和他的同事提出， 该方法基于“个体的目标和行为意向是未来行为的有效预测指标” 的假设。情景面试法的内容就是向应聘者提供一些工作中的典型场 景，并要求应聘者答复“这种情况下你会怎么做”，以此来鉴别应 聘者与工作相关的能力与意向。情景面试的理论假设认为,应聘者的 答复与他们在未来工作中的真实行为具有很大的相关性。 在当前企业实践中，行为面试法的运用相对情景面试法更为广泛。 比方在世界500强企业中，大多数将行为面试法作为企业招聘中使 用的标准方法。这是由于行为面试法相对更容易实施，而且效度更 高。黎恒（xx）的实证研究证明，在中层管理职位的人才选拔中， 行为面试和情景面试具有不同测量构思，行为面试比情景面试更适 合复杂职位的人才选拔；而在基层管理职位的人才选拔中，行为面 试和情景面试没有明显差异。杜红、洪自强和陆兴海（xx）的进一 步研究也证实：在中层管理人员的选拔中，两种面试方法有类似的 信度，但行为面试法具有更高的效度。 但是在实际操作中，行为面试法也被发现存在一定的局限，因为行 为面试需要考察应聘者在某些特定情境下的表现，但有些应聘者可 能不会遇到面试中提到的这些情境，因此就没有时机表现出相应的 行为。这种情况可能会导致错判或漏过适宜的候选人。下面结合某 跨国公司招聘呼叫中心工程经理的实例，分析造成以上情况的几种 主要原因： 1) 工作职能的差异 在基于胜任力的人才选拔机制中，选拔的重要依据是“胜任力”而 非“经验”。因此，企业在过滤候选人的时候，可以适当的扩大选 择面，考虑一些具备胜任特征但缺少本岗位经验的候选人，而不是 局限在那些有同种岗位经验的候选人中。比方在招聘呼叫中心工程 经理的时候，可以不要求候选人具备呼叫中心的行业经验，而只要 该候选人具备工程经理所需的根底胜任力即可应聘。这种情况下， 在考察呼叫中心经验的时候，行为面试题可能就不适用了。 2) 工作环境的差异 Nordhaug （1994，1998）提出的胜任力分类学说中，将胜任力按照 三个维度进行划分：任务具体性（Task-specificity）、行业具体 性（Industry-specificity）和公司具体性（Firm-specificity） [3]。根据这个理论，企业构建的胜任力素质模型中有一些要素是本 公司或本岗位所独特的。这种情况下，由于候选人缺少在类似环境 下工作的经验，导致有些考察要点很难利用行为面试法来进行考 察。比方跨国公司的工程经理有时会需要和亚太区工程团队、乃至 全球工程团队进行配合。因此企业需要考察应聘者在跨文化沟通中 的表现，而如果候选人之前没有负责跨国工程的经验，就无法通过 行为面试法来进行评估。 3) 工作经历的局限性 在工程团队不同的开展阶段，团队凝聚力不同，需要工程经理使用 的管理手法也存在不同。而应聘者由于资历和经历的限制，可能只 领导过处于某些特定阶段的工程团队，而不具备领导所有阶段工程 团队的经验。这种情况下，行为面试法的运