供应链管理(马士华 林勇 第5版)复习重点整理.docx

第一章、供应链管理导论 21 世纪企业面临的社会环境 信息爆炸的压力 技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短 高新技术的应用 市场和劳动力竞争全球化 产品研制开发的难度越来越大 保护环境和可持续发展的要求 全球性技术支持和售后服务 用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注 21 世纪全球市场竞争的主要特点 产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想） 对订单的响应速度要求越来越高（时效性 电商包裹） 企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C 到C2M 对产品和服务的期望越来越高 产品品种数飞速膨胀 新的竞争环境对企业管理模式的影响 一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式 三个核心活动:质量、成本、时间 从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。“大而全、小而全” 供给大于需求的市场 “大而不强、小而不灵” “纵向一体化”管理模式的弊端 增加企业投资负担（规模不经济） 承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差） 迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出） 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰） 增大企业行业风险（连锁风险） 二、传统生产模式： 福特制流水线生产模式（总动员式生产） 等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。 备货型生产模式（按市场需求预测生产） 典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划， 然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。违背了当前以客户为中心， 以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市 场变动风险。 现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产 思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。 生产制造系统的演进： 物料需求计划 物料需求计划 （MRP） 制造资源计划 （MRPII） 准时生产 精益生产 供应链生产 MRP 是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划， 组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确 定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 MRPII 制造资源计划是基于整体最优,运用科学方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。 准时生产 JIT 是指在需要的时候按需求量生产和搬运所需产品的生产方式。避免了因需要的变化而造成的大量产品的积压、贬值，以及由于次品在流水线上未被发现所造成的浪费， 消除大量库存，避免无效劳动和浪费，从而达到缩短生产周期、加快资金周转和降低生产成 本的目的。 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同， 其特色是“多品种”，“小批量”。 供应链管理的模型及特征 一、供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的企业，甚至是终端的用户。 它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更是一条增值链。 供应链结构模型：网链模式。某一个企业处于核心地位，对供应链上的信息流、资金流和物流进行调度与协调。 特征：1.复杂性（成员类型复杂、业务联系复杂、内部活动复杂） 动态性（商流、物流、信息流、资金流的动态经营、以满足市场需求为导向的动态调整） 面向用户需求（以用户需求为核心是供应链保持市场灵敏度的重要基础，使得供应链能够不断自我更新） 交叉性（渔网状的市场关系联结） 供应链合作是建立在核心业务互补的基础上开展的 二、供应链管理：使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确的送到消费者手上。 供应链管理的对象是一个以核心企业或品牌为核心的企业群 核心理念： 1.整合理念