图解麦肯锡式逻辑思考术.ppt

组织发展的策略 为追求永续成长，麦肯锡将企业发展过程分为3阶段：巩固并延续核心事业、建立新兴事业，以及创造未来的事业机会。在3阶段中，分别从业务组合、购并、市占率3种策略提出建议。 运用企业成长3境界的构架，麦肯锡又归纳出7种策略模式，提供企业走出需要的成长路径。例如以【转型成长】为目标的企业，最好把策略重点放在移转资源、进行互补性的收购，而非追求市占率；而在【强劲顺风】环境下，可大胆尝试破坏现在/创造新的商业模式、多角化收购等策略。 7种策略模式 | 对应各式成长需求 谢谢聆听 THANKS FOR YOUR ATTENTION 王佳 用【零基准&假设思考】打破框架 要点1：勿因想法被指摘，就自我否定 问题通常是由多重因素纠结组成，思考时不太可能一开始就看清全貌；若只因为被别人在现有框架中挑出毛病，就否定掉整体的可能性，其实非常可惜（当你视线中看到一只鸟的一半时，别人指出只有1只翅膀是飞不起来的。而你却因此否定了这只鸟拥有2只翅膀是可以飞起来，就是自我否定了） 要点2：跳出本体主义，以顾客角度看事情 不要再狭小框架中自我否定，才能找出大机会 零基准思考 | 打开广度 零基准思考就是要人们在思考时，拿掉既有的框架 用【零基准&假设思考】打破框架 步骤1：透过【So what?】,拟定执行方案 1个具体结论，好过100个评论（知乎上那么多评论，结论却很难出来一个。可见结论之难得） 步骤2：检视判断依据，思路有迹可寻 针对你用以导出结论的背后理由和架构，再行确认，思考【此一解答是受哪些变因所控制？在拟定答案时，为何选择这些元素做为依据？】 步骤3：宁可错判，也好过按兵不动 【先做才能先赢】 假设思考 | 凝聚精准度 【假设思考】要求先对问题拟定假设性的结论，并透过实作进行验证；若假设与结果相符，即可朝此目标继续拟定更精准的做法；若发现假设有误，也可及早修正方向，重新拟定新的假设。 与其等待完美，不如先抢商机！ 用【策略思考流程】培养洞见 首先：策略思考并非分析，也不是直觉 成功的策略是一种特殊的见识（mind），是一种创造性，直觉性的非理性思考程序。策略并非仅来自分析，但策略家仍然必须利用分析，更不会排斥分析。 只做分析报告的机械思维，或凡事只凭直觉，都不能称为策略性思考。 抽象归纳 具体分析 | 看见别人看不见的答案 用【策略思考流程】培养洞见 企业常犯的错误就是：只要观察到某种现象（员工经常加班），就很容易直接跳到拟定计划并实行（缩短午休时间，在正常时间加紧工作）。 但却忘了分析验证：员工数量是否足够？员工能力是否符合工作特质？公司员工的工作负荷是高还是低？ 思考流程 | 先抽象化再具体化 企业为了解决问题而制定的策略中，从观察到的现象到解决方案之间，要先经过分组归类与抽象化的过程；而从解决方案到确定执行之间，则是要经过验证与具体化的过程。 PART 3 用逻辑思考，展现沟通效率 口语沟通 撰写商业文书 简报 制作图表 口语沟通：逻辑铁三角 说 作者 听 读者 主题 作者与读者之间的传达，就是主题 解答 针对此一主题的说明，就是解答 期待 唯有主题和解答同时传达【期待的反应】，表达出自己希望对方知道的讯息，才能构成有效沟通 沟通5要素 很多时候，【讲话的人说了很多、听的却听不懂】的情形，问题不在于资料不足，而是谈话中的【主题】与【期待】模糊不清。 口语沟通：逻辑铁三角 结论 主题的核心内容 立论依据 你如何下此结论 资料 基于哪些事实与数据，导出你的立论 陈述3原则 如果听者觉得【主题】与【解答】间的关系有问题，你的立论就无法说服人。 当三者环环相扣、彼此连贯，才是有逻辑的立论，听者才会被打动 讯息的种类 【描述】（what is) ③【规范】 （what should be) 口语沟通实战1 明确重点 | 让别人知道你想【传达什么】 1、要了解对方想知道什么，准确提供讯息 2、只有揣摩对方的需要，然后用对应的讯息作为解答，才能把话说到重点上 ②评价 ①记述 例：当说出【这台电脑装有4G的RAM。】而对方问【RAM是什么？】时 第一步的回答可能是记述信息： 【RAM是随机存取记忆体的简称，是一种可以暂时记忆电脑资料的一种装置。】 当别人听不懂时，就引导出评价信息的说词： 【因此这台电脑速度很快，很好用。】 如果仍然无法理解，就轮到规范信息的登场： 【因此这台电脑是外出工作时不可或缺的帮手。】 讯息依照性质，可先区分为两大类： 口语沟通实战2 为讯息设定明确范畴 | 避免主题混淆不清 一个大主题，可能会分成几个相关的小主题，但是： ①主要主题只能有一个 单一的主题让听者的焦点明确。若有两个以上的主要主题时，则务必要在构思一个新的主要主