管理要诀十化.docx

管理要诀十化 一、 企业文化要人性化 面对 80、90 后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文 化： 一是， 信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心， 且要保持透明，以避免相互猜 忌。 二是，快乐文化： 80、 90 后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作 和生活。 三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。 四是，平等文化： 80、90 后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。 五是，独立文化： 80、90 后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要 不，多累啊。 ”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮 助 80、90 后员工平衡好工作与生活的矛盾。 二、企业培训要得体化 80、 90 后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不 仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。 奥克斯空 调营销总经理郑宏伟接受采访时说： “ 2007 年我们提出了 3380 人才战略工程，即在三年内 培养 380 名中高层干部。 培训流程是， 先去市场、 召回、培训、 考评，再放入市场、 再召回、 再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。 一年以后， 选择优秀的进入我们的人才储备库， 再进行过程监控与管理， 三年内我们的中层 和基层管理队伍将呈现年轻化， 80、90后逐渐接棒。 ”但切忌洗脑型培训，因为 80、90 后 员工对此很反感： “都是聪明人，忽悠我会不知道？” 三、应对跳槽要职业化 80、 90 后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸 怀去接受。 管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程； 对他们要 宽松，用职业化的方式去约束他们。同时， 80、 90 后员工要合理定位，一旦确定后就要坚 持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。 “中国网通公司的做法值得借 鉴：公司员工基本上是 70 年代末和 80 年代初出生，平均年龄近 30 岁。一方面，做好员工 的职业指引： 入职前做一个月的封闭式培训， 接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习， 再区分他们的职业倾向。 另一方面， 营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围， 建立 起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到， 而且离职率仅有 3%. 四、沟通方式要平民化 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与 80、 90 后员工的沟通方式确实有待 改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。 具体做法： 一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式， 选择直接沟通方式， 不过 于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策” ，企业任何人可 以找任何人谈任何话题。 三是， 多用集体讨论式沟通。 如微软的各级管理者做决定前鼓励员 工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与 80、90 后员工的 沟通习惯同步， 采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是， 不要发号施令般去沟 通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。 五、压力管理要专业化 80、 90 后员工说：“我们大学毕业即失业。 ”他们承受的工作和社会压力并不小，但外 界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者， 一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措 施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节； 营造良好的组织氛围， 帮助他们调节工作情绪； 保持更大的包容心和耐心， 允许他们适当犯 错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。 六、情绪管理要理解化 80、90 后员工往往因小情绪多而成为管理的 “麻烦制造者” ，要是处理不好， 则容易“鸡 飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此， 管理者应加强管理技巧的运用， 多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。 如：多引导、以朋友 身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同 时，管理者不要一味地要求他们来适应自己， 而可以采取主动的姿态去适应他们。 但适应不 是迁就，而是原则性地开放与融合。 七、工作奖励要即时化 80、 90 后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化 的奖励。 80、90 后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，