物业管理的商业模式.ppt

缺点： 对交易双方的专业能力要求较高，业主 监管物业服务企业的成本较高，该模式下企 业缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得 超额利润和实现快速增长。 商业逻辑：管作分离 ≠ 以管代作 推广条件： 1、把控价值链条的能力 2、专项服务市场的成熟 3、稳定扶持政策的落实 模式五：物业资产运营商 （物业资产管理模式） 特征： 委托物业硬件的日常维修、养护和管理工作 委托物业资产的日常投资、经营和管理工作 实质： 利用客户资源和专业技能，同时为业主 提供传统物业管理和不动产投资理财两项服 务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金 的双重收益。 双重优势： 商业信任 = 信息 + 信用 商业便利 = 便捷 + 便宜 双重动机：商业价值最大化和财产风险最小化 双重目标：商业利润最大化和服务成本最小化 推广条件： 1、物业本身应当具有较高的商业价值 2、企业应当具备较强的专业服务技能 3、企业应当具备较强的风险管控能力 模式六 ：物业保障服务商 （ 物业后勤服务模式） （ 物业支援服务模式） 特征： 不仅从事不动产管理业务，而且受托提 供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的 后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之 外的多元化需求。 实质： 物业服务企业取代客户的后勤保障部门， 以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供 全面解决方案，使客户高度关注其核心业务 的开展和品牌价值的创造。 客户类型： 从事生产经营、商业服务以及公共服务 的单位（公司）客户，该模式的生命力和代 表性，源于它是企业和客户双赢的理性选择。 优点： 整合价值链条，拓展商业空间 满足多元需求，增加客户满意 提升客户忠诚，稳固商业合作 锁定目标客户，提高市场份额 缺点： 多元化是一种能力。物业服务企业涉足 不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临 着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源 和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促尝 试，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困 境。 难点： 不仅要让合约客户感到满意 而且要让合约客户的客户感到满意 高级模式： 物业服务企业转变传统的单纯受雇于客 户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔 结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务 的投资者或者合作者。 利益共同体 + 品牌共同体 = 你中有我 + 我中有你 物业服务行业突破传统的固定酬金的赢利模式， 实现与客户共担风险共享收益的产业转型。 六 种 商 业 模 式 的 分 类 一、收费方式 酬金制 分红制 物业保障服务商 物业资产运营商 物业顾问服务商 物业服务集成商 物业资源开发商 物业服务提供商 包干制 二、盈利方式 操作型 — 综合型 管理型 物业服务提供商 物业服务集成商 物业资产运营商 物业资源开发商 物业保障服务商 顾问型 — 物业顾问服务商 三、专业分工 专业化 多元化 物业服务提供商 物业服务集成商 物业顾问服务商 物业资源开发商 物业资产经营商 物业保障服务商 四、企业规模 小型化 大型化 物业服务提供商 物业资产运营商 物业资源开发商 物业保障服务商 物业顾问服务商 物业服务集成商 物 业 服 务 企 业 的 选 择 永远没有最理想的商业模式， 只有最合适的商业模式。 选择商业模式的六个关键因素： 一、企业定位 四、人力资源 二、发展战略 五、产业链条 三、物业类型 六、政策环境 一、企业定位 地产背景下的物业企业 内部分工型 保障服务型 品牌助推型 利润追逐型 二、发展战略 专业化战略 多元化战略 物业服务提供商 物业服务集成商 物业顾问服务商 物业资产运营商 物业资源开发商 物业保障服务商 三、物业类型 居住物业 公共物业 物业服务提供商 物业资源开发商 物业服务集成商 物业顾问服务商 消费型物业 （自用型物业） 物业服务提供商 物业服务集成商 经营型物业 （投资型物业） 物业资产运营商 物业保障服务商 四、人力