国美苏宁商业模式对比分析报告（30页）讲义资料.ppt

连锁经营与传统商业经营之优劣势 连锁经营与传统经营 连锁经营的优势 传统商业经营的优势 连锁经营的劣势 传统商业经营的劣势 门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完成满足当地的消费市场的特殊性。 采用现代管理技术少，仍是人工操作的粗放型管理较多 经验管理为主，容易受个人因素的影响 规模小，难以吸引消费者和合作者。 资源整合，获取规模效益 形象、商品、服务统一，易于维持消费者忠诚 网络化组织带来迅速扩张 门店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性 门店具有高度的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营战略。 管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策。 采用现代管理技术，实现经细化管理 制度化规范管理，消除人为因素的影响。 特色经营，能弥补市场空却。 门店无法单独核算，盈利水平难以体现，影响员工的积极性。 容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。 辐射有限，难以获得规模效益 * * * 国美苏宁商业模式浅析 2014年11月 赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！ 资料下载地址：/ 添加Q群340180654，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送 中国家电连锁企业盈利模式 向供货商收取名目繁多的费用：诸如进场费、管理费、上架费、展台费、代理费等各种通道费用。 厂家返利：根据产品的销售额向连锁企业支付一定比例的返利费，通常在10%至30%之间。正是依靠这种盈利模式才支撑了苏宁、国美的各种促销手段。 国内家电连锁企业利润来源 国外家电连锁企业盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转的模式 中国家电连锁行业前景 随着国家对经济结构的调整，扩大内需，家电市场依然保持着较大的增长空间，家电连锁的发展步伐不会放缓。 为占据更多的市场份额，苏宁、国美以乡镇店、社区店这种规模较小、功能简单的形式出现在各乡镇、社区的可能性会很大。凭借其优势，那些传统的乡镇私营渠道市场必将逐渐萎缩。 目前，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业已经基本完成在一、二线城市的布局，正在积极开拓三、四级市场。在较长的时期内，其开店的步伐不会有放缓的可能。 随着传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，将有助于家电连锁行业业绩稳步提升 中国家电连锁行业长期发展趋势 目录 一、中国家电连锁行业背景 二、国美苏宁介绍 三、国美苏宁商业模式比较分析 四、国美苏宁电商模式比较 五、连锁经营与传统商业经营比较 走进国美 国美电器在香港开业，迈出中国家电零售企业国际化的第一步。 1月1日国美电器集团成立。 2月，国美高价通过第三方控股三联商社。 成为具有国际竞争力的民族连锁企业。 国美电器成功上市。 1987 2003 2004 2006 7月，国美与中国第三大电器零售企业永乐合并，收纳180家门店，使江浙一带布局更完善。 国美电器在澳门开业。 2007 10月，国美电子商务网站正式上线运营。 12月，国美全面托管大中电器，接手约80家门店，确立京津霸主地位。 收购山西蜂星通讯店，并购进驻二三级市场。 2008 2009 11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，为数量最多家电连锁企业。 入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。 2010 被老对手苏宁销售规模超越位居榜首的地位。 12月，正式对外发布三年新战略规划，标识上‘电器’二字消失。 2013 公布2012年全年业绩，报告期内公司部分实现销售收入同比下降20.0%，公司亏损5.97亿元人民币，为上市近十年来首次年度亏损。 2013年半年报宣布扭亏为盈，盈利超过3亿元人民币，综合毛利率从2012年同期的16.9%增至18.3%。 初创阶段[原始积累] 扩张阶段 [走出根据地布局全国] 发展阶段 [夯实基础，完善管理，形成模式] 国美模式——零售业拓展模式 在当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，而黄光裕却走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。 薄利多销 当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，黄光裕却第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。 利用广告 1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。接着以开始以惊人的速度在全国范围内开设分店，从北京走向全国…… 连锁经营模式 黄光裕对销售国产品牌有了一定经验后决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。 价格屠夫 苏宁发展历程的经营模式 树立“一切以客户为中心”的市场观念； 要准确把握