管理学cell5领导职能重点.ppt

权变理论（续） （2）通路一目标模式 豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。 领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。 有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用： 支持型领导方式， 参与型领导方式， 指导型领导方式， 以成就为目标的领导方式。 （3）领导权变理论 赫塞和布兰查德的情境领导理论 主张根据下属们的成熟度来选择合适的领导风格，从而实现成功的领导 接受：领导效力取决于下属们是接受还是抵制该领导者 成熟度：下属们完成某项具体任务的能力和意愿程度 随着下属们的胜任力变得越来越强，领导者必须放松管制，采用授权型风格 （4）赫塞和布兰查德的情境领导理论 不成熟 高度成熟 高 低 高 领导的工作导向 中等成熟 比较成熟 群体或个人的工作成熟度 领导的人际关系导向 高 低 低 参与式：高关系低工作 说服式：高关系高工作 授权式：低关系低工作 指令式：低关系高工作 S2 S1 S3 S4 有效的领导行为 下级的特点和环境的权变因素这两个变量决定着领导的方式。下级接受领导方式的程度，取决于这种领导方式能否满足他们的需要。 这个理论的核心是：领导者影响着介乎于行为与目标之间的途经。领导者通过规定职位与任务角色清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋求群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。 6、当代的领导观 交易型领导 领导者主要通过明确阐述角色要求和任务要求来指导或激励下属们实现既定目标 变革型领导 领导者激励和鼓舞下属实现出色的工作成果并超越个人利益以使本组织的利益最大化 当代的领导观（续） 魅力型领导 热情、自信的领导者通过自己的人格和行动来影响他人以某种特定方式行事。 魅力型领导者的特征： 具有一个愿景 能够情绪表达该愿景 为实现该愿景而勇于冒险 能够敏锐察觉环境限制及下属需求 往往以超乎常规的方式行事 当代的领导观（续） 愿景型领导 领导者创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景 愿景型领导者能够： 向他人解释该愿景 不仅通过言语，而且通过行为来表达该愿景 根据具体情境而扩展或应用该愿景 当代的领导观（续） 团队领导的特征： 耐心地分享信息 能够信任他人和授予职权 知道在何时进行干预 团队领导者的工作 对团队外部事务的管理 对团队进程的推动 包括：辅导；推动；处理纪律问题；评估团队和个体绩效；培训；沟通。 （1）对权力的管理 法定权力 领导者在组织中身处某个职位而获得的权力 强制权力 领导者实施处分或控制的权力 奖赏权力 领导者提供积极奖赏的权力 专家权力 基于专业技术、特殊技能或者知识的权力 参照权力 由于个体具有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力 （2）创建信任 （领导者的）信誉 评估领导者的诚实、胜任力以及鼓舞下属的能力 信任 下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心 信任的5个维度：正直；胜任力；一致性；忠诚；开放性 信任与更高的工作绩效、组织公民行为、工作满意度和组织承诺相关 （3）员工授权 员工授权 增加员工的决策自主权，从而使团队在编制预算、制定工作计划、控制库存、解决质量问题以及诸如此类的活动中制定关键的业务决策 （4）为什么要实施员工授权？ 更快速地应对问题和制定决策 管理者不得不授权给员工来解决问题，以应付更广泛的管理跨度所导致的工作量激增 （5）跨文化领导 具有全球普适性的有效领导要素： 愿景 远见 提供鼓励 值得信任 充满活力 积极性 主动性 （6）领导与性别差异 研究结论 男性和女性采用不同的领导风格： 女性往往采用更加民主型或参与型的领导风格，但是男性占主导地位的工作岗位除外。 女性往往采用变革型领导 男性往往采用交易型领导 （7）领导者培训 自我监控程度高的个体比自我监控程度的的个体更有可能在领导培训中获益 拥有更强烈的领导动机的个体更善于抓住领导培训与开发的机会 （8）对领导的替代 下属的特征 经验；培训；专业取向；对独立性的需求 工作特征 例行公事的工作；确定性强的工作；本身就能给员工带来满足感的工作 组织特征 明确界定的工作目标；严格的规章制度；具有凝聚力的工作群体 谢 谢！ 工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观：这种工作设计方法重点关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系 主动的工作设计观：这种工作设计方法主张员工积极主动地改变自己的工作方式，更多地参与对其工作有影响的决策和行动 工作再设计的指导原则 工作设计方法的再设计（续） 高参与型工作实践：用以谋求更高程度的员工投入或参与