影响医疗企业核心竞争力的因素分析-以沃德医疗中心为例.doc

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摘要

世界范围内,各国公立医院与民营医院的比例不尽相同,但是基本医疗服务都是在国家举办的公立医院中解决,个性化医疗服务多由社会资本办医提供,这样就形成了多元化、多路径的就医格局。我国的国情是人口众多,优质医疗资源分配不均,地区间发展水平有差异,但是随着发展和改革的不断深入,最终将会与世界各国医疗发展的思路殊途同归。

中国医疗服务市场规模不断扩张,但民营医疗机构发展相对滞后,整体医疗服务水平处于较低的水平。但是国内市场对高端医疗服务的需求逐渐增长,需求增长来自于:富裕人群对医疗服务提出新需求,医疗旅游的兴起,以及高端医疗保险产品的日益丰富。“医师多点执业”政策、对境外资本投资医疗机构的政策门槛降低等也有利于行业发展。

以上海为例,尽管医疗机构总量充足,基本医疗服务体系完善、布局较合理,医疗资源配置水平较高,部分指标已接近中等发达国家水平,但是有规模、有影响的医疗机构不足500家,能开展高端医疗服务的医疗机构不到30家。越来越多的外籍人士涌入中国,现有医疗服务远不能满足高端市场需求。

“核心竞争力”是一个企业独有的、优异的、扎根于组织之中的、能形成可持续竞争优势的能力。以人才、资源、技术等为基础的企业核心竞争力渐渐成为医疗企业竞争的关键所在。在这个发展迅速的社会中,只有找到自己在市场中的位置,保持自己的特性,精细化、个性化、创新化才能将企业立于行业的不败之地。

关键词:核心竞争力;差异化;竞争优势;高端医疗;医疗体系;

1医疗企业核心竞争力概述

1.1医疗企业核心竞争力的定义及特性

核心竞争力最原始的定义可以翻译为:企业的核心能力是组织内部经过积累的学识,尤其是协调各种生产技能和整合多种技术的学识。这一定义强调的重点是学识。D·福克纳C·鲍曼则认为企业所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力,其重点是“制度”。这两个定义看似有区别,实则相通—企业中积累的“学识”系统化后即成为最佳的“制度”。

国内许多管理研究者对“核心竞争力”做了详细的解释,分别给出了各自的易于理解的定义,最具代表性的是:核心竞争力是一个企业独有的、优异的、扎根于组织之中的、能形成可持续竞争优势的能力。这种能力在本质上是一个企业特定的知识体系。参照国内外学者对核心竞争力的定义,结合现实,本文作者将医院核心竞争力定义为:医院内部具有的、能够使医院实现持续竞争优势的条件。

1、内质性:医院核心竞争力产生于医院内部,强调医院内部因素比医院外部条件更具有决定性作用,医院内部的各种条件是获得持续竞争优势的基础。医院核心竞争力的这一特性,启示医院的管理者首先要从内因着手,通过整合内部的资源,理顺医院管理机制,形成自身的文化来构建持续竞争优势。但这并不是否定外部条件的重要性,医院所处的环境等外部因素对长期发展十分重要,医院制订发展战略要将内部条件与外部因素综合考虑,一并分析。

2、差异性:即医院的核心竞争力具有独特性,很难被竞争对手模仿。医院的核心竞争力是特定医院在其长期的医疗实践及经营活动中以特定的方式逐步积累起来的,它不仅与医院独特的技能相关,还深深印上了医院组织管理、市场运作以及文化等诸多方面的特殊烙印。医院的运作模式、经营方式、规章制度、员工素质、能力、观念以及行为方式等因素,共同支持医院的核心竞争力。因此,竞争对手只仿制技术优势并不一定使医院失去核心竞争力,只要积极改进,医院的竞争优势还可以长期持续下去。

3、动态性:医院核心竞争力在一定时期内具有稳定性,但不是固定不变,它也有生命周期,要经历形成、成熟、转化三个阶段。因为对医院来说,无法仿效的竞争优势并不多,为了不断充实和发展,医院必须着眼培育未来新的核心竞争力,与一定时期的科学文化发展水平相适应,确保医院在激烈的竞争中立于不败之地。

4、价值性:医院核心竞争力是医院保持持续竞争优势的关键,它不仅能使医院拥有比竞争对手更高的工作效率、更高的品牌认可度,为医院创造出长期的价值,还给患者带来更多、更优越、更长久的实惠川,得到患者的心理认同。医院核心竞争力价值的最大化正是医院竞争优势最明显的体现。

1.2医疗企业核心竞争力的构成及作用

医院的核心竞争力实质,是医院内部具有的能成为最关键竞争优势的有形或无形条件。有形条件包括两个体系:人力体系和物化体系;无形条件也包括两个体系:管理体系和文化体系。

1)、人力体系:包括了所有工作人员尤其医务工作者个人所具备的智力和素质,即人力体系是人力资源和技术能力的统称。它是医院核心竞争力最基础的构成内容。因为人是智力活动的载体川,智力活动是科技创新的源泉,而持续竞争优势的维持又需要不停地创新。执业医师是医疗卫生体系中最核心的人力资源

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